+ Góc riêng của các businessman 7X SG

+ Góc riêng của các businessman 7X SG

Marketing hiệu quả


Mục đích cuối cùng của các hoạt động marketing là giúp doanh nghiệp tăng doanh thu và lợi nhuận. Dưới đây là 10 bí quyết giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả của hoạt động này với chi phí thấp.

1. Tìm một số biện pháp ít gây tốn kém chi phí nhằm làm tăng giá trị của sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp, sau đó hãy thử tăng giá bán. Thông thường, cả doanh số và lợi nhuận của doanh nghiệp đều tăng.

2. Tìm cách làm cho khách hàng phải đi đến một quyết định dứt khoát giữa mua sản phẩm và không mua sản phẩm. Càng đem đến cho khách hàng nhiều sự chọn lựa thì khả năng họ không ra quyết định mua hàng càng cao và doanh nghiệp sẽ không bán được hàng.

3. Bạn có thể chứng minh sản phẩm mình có giá thấp bằng cách chia giá của nó thành những phần nhỏ nhất, chẳng hạn giới thiệu: "Chỉ cần bỏ 10.000 đồng mỗi ngày là bạn đã có thể tận hưởng dịch vụ này" đối với một dịch vụ có giá cao tới 3.650.000 đồng/năm.

4. Đem đến cho khách hàng một phần thưởng bất ngờ sau mỗi giao dịch mua bán. Điều này sẽ giúp tránh được trường hợp khách hàng lưỡng lự, chờ cho đến giờ chót hoặc thay đổi ý định mua hàng.

5. In mẫu quảng cáo nhỏ hay nhất của doanh nghiệp vào một bưu thiếp và gửi nó cho các khách hàng tiềm năng ở thị trường mục tiêu. Bưu thiếp thường không quá đắt tiền và dễ sử dụng. Những khách hàng vốn không quan tâm đến các loại hình quảng cáo khác sẽ có khuynh hướng đọc những mẫu quảng cáo thu nhỏ như vậy...

6. Nếu các khách hàng tiềm năng đặt nhiều câu hỏi với doanh nghiệp thì điều đó có nghĩa là họ đang có ý định mua hàng thật sự. Hãy nắm bắt cơ hội này, không nên chỉ trả lời câu hỏi của họ theo kiểu "hỏi gì đáp nấy", mà nên tranh thủ cho họ biết lý do tại sao nên mua sản phẩm hay sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp.

7. Chọn ra các nhân chứng trong số những khách hàng hiện tại và sử dụng họ trong tất cả các quảng cáo. Họ sẽ là những người cung cấp bằng chứng rằng doanh nghiệp đang đem đến cho khách hàng những sản phẩm hoặc dịch vụ như đã cam kết. Tuy nhiên, chỉ nên sử dụng những nhân chứng có thể nói lên được những lợi ích cụ thể mà họ có được khi sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp.

8. Trong các trang web của doanh nghiệp, nên đặt ra những câu tiêu đề chứa đựng nhiều lợi ích mà khách hàng sẽ có được. Điều này sẽ lôi kéo họ tìm hiểu những nội dung còn lại của trang web.

9. Thử nghiệm lại những phương thức tiếp thị đã sử dụng. Phân bổ 80% ngân sách tiếp thị cho các loại hình tiếp thị đã đem lại hiệu quả cao và chỉ sử dụng 20% ngân sách còn lại cho các loại hình tiếp thị mới đang trong giai đoạn thử nghiệm. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp đi theo mô hình này đều liên tục tăng trưởng, ngay cả khi thị trường đang cạnh tranh ráo riết.

10. Nhanh chóng xử lý các lời than phiền của khách hàng với thái độ tích cực. Phải đặt quan hệ khách hàng lên trên lợi ích trước mắt của doanh nghiệp. Khách hàng sẽ mua hàng thường xuyên của doanh nghiệp và họ chính là những tác nhân quan trọng giúp doanh nghiệp có thêm khách hàng mới.

( Sưu tầm - From Doanh Nhân Sài Gòn)

Ra làm ăn riêng
Bạn có một ý tưởng kiếm tiền hoàn hảo và vội vàng lao vào thương trường. Nhưng nếu kiếm tiền dễ thế thì ai cũng trở thành sếp hết. Thỉnh thoảng bạn lại nghe kể về một chủ doanh nghiệp tự tử vì không chịu nổi sức ép thất bại. Có thể họ đã vấp phải những sai lầm dưới đây.
Khởi đầu sai lầm
Bạn vừa bị lão sếp mắc dịch sa thải chỉ vì đi làm muộn 5 phút, và bạn muốn chứng tỏ cho lão thấy rằng mình thừa sức làm nên việc lớn. Ngay lập tức, bạn bắt tay vào xây dựng một dự án nghe rất "ngon ăn" và đổ tiền vào. Nhưng có một điều bạn phải nhớ, kiếm tiền không hề dễ dàng. ?oNếu kế hoạch làm ăn ngon như mơ, nó có thể chỉ thực sự đến trong giấc mơ của bạn mà thôi?.
Đặt hết trứng vào một rổ
Dự án của bạn hoàn hảo lắm rồi, có thể thu tiền về đến nơi rồi, nhưng bạn đừng dồn hết cả số tiền dành dụm của mình vào đó. Càng không nên đập tiền bỏ lợn dành cho con trai để đổ vào dự án của mình, bởi nếu sự việc không thuận buồm xuôi gió, bạn sẽ mất cả chì lẫn chài, cả những mối quan hệ thân thiết. Giải pháp cho bạn là đi vay ngân hàng. Nếu nhà băng từ chối cho bạn vay tiền, bạn cũng nên xem lại kế hoạch kinh doanh của mình.
Không có tài tổ chức
Mở công ty đồng nghĩa với việc bạn phải phỏng vấn, thuê người, sa thải nhân viên. Không chỉ thế, bạn còn phải có kỹ năng khuyến khích nhân viên làm việc trong những tình huống khó khăn, đảm bảo họ không làm rò rỉ thông tin của công ty. Ít nhất thì bạn cũng phải có tài ngoại giao đôi chút, rồi phải kiên nhẫn, phải quyết đoán, phải? Tóm lại là trăm thứ việc đổ lên đầu bạn.
Nghĩ mình có khả năng làm mọi việc
Như đã nói ở trên, cả tá công việc bạn cần phải động chạm khi làm ăn riêng, nhưng trách nhiệm của bạn là giám sát, chứ không phải là chúi mũi hoàn thành từng việc. Một thư ký năng nổ và thông minh sẽ giúp bạn sắp xếp sự việc đâu ra đấy, và bạn không phải mặt đỏ tía tai vì những chuyện tủn mủn không đâu.
Bu quanh bởi những cộng sự ba phải
Một nhà lãnh đạo cừ khôi phải là người xây dựng được một đội ngũ cộng sự giỏi chuyên môn, chứ không phải là những con vẹt ba hoa chỉ biết nịnh đầm sếp. Bạn cần có những người thực sự tin cẩn, sẵn sàng nhận xét trung thực về mọi việc bạn làm. Hãy làm thế nào để bạn bè, người thân và nhân viên cảm thấy thoải mái chỉ ra sai sót cho bạn.
Ngừng mở rộng mạng lưới xã hội
Bạn đã có trong tay những bản hợp đồng béo bở, có thể đem về cho bạn cả đống tờ xanh giá trị. Và chính trong cái hào quang chiến thắng ấy, bạn rất dễ bị ngủ quên. Bạn mải ngắm nghía những thành quả đạt được mà quên tăng cường danh tiếng của doanh nghiệp, quên thắt chặt quan hệ với khách hàng. Trên thế giới, những doanh nhân thành đạt vẫn có thời gian gửi thiệp chúc mừng, lịch tết kèm theo tờ rơi bất cứ khi nào có thể.
Vì thế, lời khuyên cho bạn là nên tìm mọi cơ hội để xây dựng mạng lưới khách hàng thân thiết ở những bữa tiệc tùng, những sự kiện thể thao. Đó là dịp để bạn có thể cài sản phẩm hoặc dịch vụ của mình vào câu chuyện một cách duyên dáng và hiệu quả.
Phô trương quá mức
Trông bạn sẽ bệ vệ và oai phong hơn nhiều nếu có một văn phòng làm việc tiện nghi, với những thiết bị hiện đại nhất. Đó cũng là một cách quảng bá hình ảnh của công ty. Nhưng hãy tâm niệm rằng, hiện tại mới chỉ là sự khởi đầu, bạn phải chuẩn bị cho một tương lai hoành tráng hơn nữa, vì thế, ngân quỹ của bạn đáng được dùng cho những dự án tầm cỡ hơn. Ngoài ra, nếu phô trương thanh thế thái quá, khách hàng có thể nghĩ rằng, họ sẽ phải trả giá đắt hơn vì những đầu tư ngoài sản phẩm.
Không biết cân bằng cuộc sống
Một doanh nhân thành đạt hiển nhiên là rất bận rộn, rất lắm việc, rất cần nhiều thời gian. Nhưng hãy nhớ, khi cần thiết bạn cũng nên gác công việc sang một bên. Có thể dành ngày nghỉ cuối tuần đi uống bia cùng đám bạn, đi dã ngoại đâu đó, hoặc chơi vài set tennis. Ngoài chuyện chính trị và kinh doanh, bạn cũng có thể tán bốc trời về thể thao, về phụ nữ và những đam mê cá nhân. Cân bằng cuộc sống là chìa khóa dẫn đến thành công đấy.
Không có kế hoạch dự phòng
Chẳng ai muốn gặp vận đen trong kinh doanh, nhưng là một doanh nhân, bạn phải biết chấp nhận những rủi ro có thể xảy ra. Một cơn bão đổ bộ vào thành phố, khiến giao thông ùn tắc không thể đưa hàng đúng hẹn. Lỗi không đến từ phía bạn, biết rồi khổ lắm nói mãi, nhưng chỉ biết rằng mọi thứ diễn ra không đúng như kế hoạch. Bởi vậy, hãy luôn tìm những phương án khác ngay khi tình huống xấu chưa kịp xảy ra. Tính toán được những khó khăn có nghĩa là bạn đã loại bỏ được khả năng thất bại.
( St )

Làm ăn với người nước ngoài

Không khí ở ?ongôi làng toàn cầu? đa dạng, đòi hỏi bạn phải am hiểu.
Làm ăn ở Trung Quốc, Hong Kong, Nhật, Indonesia? nhớ in vài trăm tấm danh thiếp vì mọi người trong bàn họp đều chờ đợi bạn trao vào tay họ tấm thiệp nhỏ ấy.
Đi bàn chuyện làm ăn với một đối tác Italy, bạn đừng xem thường việc chưng diện bộ cánh của mình vì người Italy rất trọng thị dáng vẻ chau chuốt bảnh bao sành điệu. Ngoài ra xin nhớ rằng doanh nhân Italy chỉ họp hành từ 10 đến 11h sáng, chiều chỉ sau 15h, giống như ở Pháp và ở Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha vậy.
Bay đến Amsterdam, hãy nhớ kê khai tất cả những chức vụ, học vị, học hàm vào danh thiếp vì người Hà Lan rất nể trọng người học cao, biết nhiều, hiểu rộng. Nhớ tránh nói đến tất cả những gì liên quan đến lịch sử giữa Hà Lan và Đức.
Ở Nhật, người ta tôn trọng thoả thuận miệng. Có nghĩa là bạn hãy sẵn sàng nhận cái gật đầu, cái bắt tay như là sự đồng tình hợp tác mà đừng đòi hỏi bản hợp đồng với nhiều điều khoản ràng buộc.
Làm ăn ở Nga tránh nói đến chuyện tôn giáo, Sa hoàng. Ở Trung Quốc không nói đến các đề tài Đài Loan, Tây Tạng, chế độ một con trong mỗi gia đình. Còn ở Thái Lan chuyện liên quan đến hoàng gia là điều cần tránh.
Trong bữa tiệc ở Italy, người ta không bao giờ dùng tay để ăn các loại trái cây tráng miệng ngoại trừ nho và sơri. Ở Malaysia chẳng có chuyện hai đối tác ôm và vỗ vai nhau như thường thấy ở Nga, nơi mà bữa tiệc tối thường bắt đầu khá sớm vào lúc 18h trong khi ở Pháp không ai mời nhau ăn tối trước 20h.
Còn ở Đài Bắc, bạn hãy chuẩn bị sức khoẻ vị trong một tuần làm việc ở đó, rất có thể bạn sẽ được đối tác mời đi ăn tối và giải trí đủ 7 đêm.
(St )

Thu hút khách hàng
Trong một thế giới kinh doanh cạnh tranh gay gắt, ngày càng có nhiều sản phẩm và dịch vụ có thể thay thế cho nhau mà không hề ảnh hưởng gì đến cuộc sống của người tiêu dùng.
Khi khách hàng biết rằng họ có thể mua sản phẩm tương tự với giá thấp hơn từ một nơi khác, thì bạn sẽ mất khách hàng, trừ phi bạn mang đến cho họ một sản phẩm mà họ không thể tìm thấy ở nơi nào khác.
Joe Calloway, nhà tư vấn thương hiệu và là một diễn giả nổi tiếng thế giới đã nghiên cứu nhiều công ty thành công để tìm hiểu xem những công ty này đã làm gì để sản phẩm và dịch vụ của họ trở nên ?okhông thể thiếu? đối với khách hàng. Ông đã đúc kết được năm bài học để giúp một công ty chiếm được lòng trung thành của khách hàng.
Giá thấp nhất
Bạn muốn có một nhãn hiệu không thể thiếu trong một phân khúc thị trường? Hãy bán sản phẩm với giá thấp nhất! Bài học này có lẽ rõ nhất là từ tập đoàn bán lẻ của Mỹ: ?oWal-Mart. Always low prices. Always". (Wal-Mart. Giá luôn thấp. Luôn luôn"). Chữ "luôn luôn" có thêm ở cuối câu để khẳng định cho mọi khách hàng hiểu rõ thông điệp này. Với cách làm đó, Wal-Mart có được những người hâm mộ cuồng nhiệt và cả những lời chỉ trích, gièm pha. Chỉ có thể nêu một lưu ý là trên thực tế có rất ít công ty thành công với chiến lược "giá thấp nhất? .
Cạnh tranh với ?ogiá thấp nhất? bằng cách đề nghị "thêm"
Làm thế nào để cạnh tranh với "Giá luôn thấp?? Khẩu hiệu của nhà bán lẻ Target là ?oExpect more. Pay less". (Mong đợi nhiều hơn. Trả ít hơn). Target định vị họ là nhà bán lẻ giảm giá cho dân chịu chơi. Target là sự vui thú, là thời trang, là thời thượng. Một nhà bán lẻ giảm giá lại tự nhận mình là thời thượng. Target cam kết sẽ mang lại những gì mới lạ nhất của thời trang và sự phấn khích cho khách hàng. Đó là cách đáp ứng vế đầu "Mong đợi nhiều hơn" của câu khẩu hiệu. Khi gặp phải một đối thủ cạnh tranh lúc nào cũng định giá thấp hơn mình, bạn có thể nghĩ đến bài học của Target. Hãy hình dung những gì mà khách hàng của bạn muốn có thêm và mang chúng đến với họ bằng một phương thức hoàn toàn mới. Điều này có thể tốn nhiều tiền, nhưng có thể đạt được nếu bạn biết sáng tạo.
Tạo thành một cách sống ( lifestyle )
Khởi đầu chỉ là cuộc đua của những chiếc xe hơi cải tiến động cơ với một số ít "fan" trung thành trên bờ biển Daytona, bang Florida, đến nay NASCAR đã trở thành một "huyền thoại lớn" trong lĩnh vực marketing. Với hàng triệu người Mỹ, NASCAR không chỉ là đua xe, đó còn là một cách sống. Từ bột giặt có chữ NASCAR trên hộp dùng để giặt quần áo có logo NASCAR, đến việc đăng ký du lịch qua trang web của NASCAR hay gọi cho những người bạn "cùng hội, cùng thuyền" bằng điện thoại NASCAR NEXTEL Cup Series, NASCAR là một bằng chứng sống động cho việc biến một thương hiệu trở thành một phần trong cuộc sống khách hàng. Chìa khóa cho thành công của NASCAR là họ đã làm cho sảá
phẩm gắn kết với đời sống cá nhân. Họ biết khách hàng của mình muốn gì và cũng biết cách mang đến cho khách hàng những gì họ muốn. Nếu bạn muốn biết một công ty có bao nhiêu cách để tạo thành một cộng đồng với khách hàng của họ, hãy thăm trang web NASCAR.com. Bạn sẽ thấy nó thật tuyệt vời.
Là những con người tốt mang đến cho khách hàng một sản phẩm tuyệt vời
Nếu có một công ty nào đó mà chúng ta nên ngưỡng mộ, tranh đua và học hỏi thì đó chính là Newman''s Own. Newman''s Own ra đời khi Paul Newman và người bạn A.E.Hotcher tự làm một loại nước xốt salad làm quà Giáng sinh cho bạn bè và hàng xóm. Mọi người được tặng đều đòi thêm và tuyên bố là nếu loại nước xốt này có mặt trên thị trường thì nó sẽ gặt hái thành công lớn. Và thế là hai người bắt đầu bán nước xốt và quả thật đã thu được thành công lớn.
Đặc điểm khác biệt đầu tiên của Newman?Ts Own là chỉ những thành phần gia vị có chất lượng tốt nhất mới được sử dụng, hoàn toàn không có chất bảo quản hay các thành phần hóa học. Paul Newman từng nói rằng: "Có ba nguyên tắc trong kinh doanh nhưng thật không may, tôi không biết nguyên tắc nào cả". Paul chỉ sản xuất sản phẩm theo những tiêu chuẩn cao của ông để người ta sẵn lòng trả tiền vì chất lượng. Đặc điểm khác biệt thứ hai là tất cả lợi nhuận sau thuế sẽ được chuyển cho các hoạt động từ thiện. Từ năm 1982 đến nay, Paul Newman đã chuyển hơn 150 triệu USD cho các tổ chức từ thiện. Không ai phản đối nếu một doanh nghiệp kiếm được tiền và dùng tiền làm từ thiện. Người ta sẽ vui lòng ủng hộ cho công ty kiếm nhiều tiền hơn, nhiều hơn nữa, đơn giản vì đây là một công ty công dân tốt.
Và bài học là có hai cách có thể được kết họp để tạo thành một sức mạnh khác biệt: Đừng nhượng bộ trước chất lượng sản phẩm và đừng nhượng bộ trước những giá trị con người.
( St - Doanh Nhân Sài Gòn)

Thành công trên vị trí mới
Xây dựng mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp là một vấn đề vô cùng quan trọng đối với những người làm công tác quản lý.
Suốt 10 tháng trời ròng rã tìm kiếm để ngồi ghế phó giám đốc marketing nhưng chưa đầy 3 tháng sau anh ta bị sa thải. Vì sao vậy? Ở một vị trí mới ta phải học nhiều điều để có thể thành công. Đó là câu chuyện của một vị phó giám đốc marketing đầy năng lực của một doanh nghiệp có tiếng. Sau khi bị sa thải, anh này đã vô cùng ngạc nhiên, giận dữ và cho rằng cấp trên thiếu năng lực, không chịu công nhận hay đánh giá cao trí tuệ và chuyên môn xuất sắc mà anh ta đã thể hiện trong quá trình làm việc dù ngắn ngủi của mình.
Thực tế, cú ngã đau này xuất phát từ một nguyên nhân mà không ít những người có khả năng làm việc tốt lại rất hay vấp phải là anh ta đã vạch ra không ít những sai lầm và thiếu sót trong chiến lược kinh doanh, công tác hạch toán, cũng như đội ngũ nhân viên của công ty. Đồng thời, anh cũng luôn quả quyết rằng việc công ty làm ăn có lãi không có nghĩa là lãnh đạo công ty làm việc gì cũng đúng.
Tập đi trước khi tập chạy
Trong khi phê phán công ty mới của mình, anh ta đã mắc phải một sai lầm chết người. Anh ta không nhận thức được rằng, những người mới đến cần có thời gian để thích nghi với môi trường làm việc trước khi cố gắng tạo ra một thay đổi nào đó. Điều này cũng không có nghĩa là khi đã thích nghi, ta có thể làm bất kỳ điều gì mà bạn muốn. Có thể đến một lúc nào đó, ta sẽ đạt được mục tiêu của mình, nhưng cần nhớ rằng, ta nên tập đi trước khi tập chạy, nếu không chắc chắn sẽ ngã đau.
Sáu tháng sau, vị phó giám đốc nói trên vẫn tiếp tục phàn nàn rằng "công ty ngớ ngẩn" đó vẫn ăn nên làm ra trong khi một người đầy năng lực như anh ta vẫn phải xoay sở để kiếm việc làm.
Điểm yếu của người giỏi: thất nghiệp lâu
Cũng từ câu chuyện trên và liên hệ với nhiều câu chuyện trong lĩnh vực nhân sự khác, chúng ta có thể nhận thấy rằng, không ít người được thừa nhận có năng lực khi được nhận công việc mới, đặc biệt là trên một vị trí lãnh đạo thường tỏ ra rất sốt sắng. Những nỗ lực nhằm chứng tỏ bản thân này một phần xuất phát từ nguyên nhân anh ta đã không có việc làm trong một thời gian khá dài.
Một khi những người có năng lực và trình độ gặp khó khăn trong công việc, họ thường muốn chứng tỏ với người khác và cả chính họ rằng họ là người tài. Bởi thế, họ cố gắng làm việc một cách nhiều nhất, nhanh nhất và chính điều này thường phản tác dụng và làm trầm trọng thêm những vấn đề mà họ đang phải đối mặt.
Các chuyên gia cho rằng, những người thất nghiệp lâu ngày một khi có việc làm thường cố gắng làm thật nhiều để bù đắp lại khoảng thời gian đó. Cho nên, họ không đủ sáng suốt để nhận thức được vai trò và vị trí thực sự của họ đến đâu.
Học cách thích nghi
Giới phân tích khẳng định rằng, đối với các nền kinh tế phát triển hoặc các thành phố lớn, nơi thị trường nhân sự, đặc biệt là nhân sự cao cấp phải có đến gần 2/3 số quản lý thuê ngoài không thành công trong công việc mới của họ vì lý do họ coi thường những thách thức mà họ phải đương đầu ở một môi trường làm việc hoàn toàn mới.
Thách thức ở đây chính là nề nếp và lề lối làm việc của công ty vừa tiếp nhận họ. Thất bại của vị phó giám đốc marketing ở phần đầu bài viết một phần nào do anh ta đã không chịu dành thời gian để nghiên cứu cách thức làm việc ở công ty mới và xây dựng những mối quan hệ tốt với đồng nghiệp.
Một nữ giám đốc kinh doanh 52 tuổi sau khi mất việc ở một công ty tư vấn danh tiếng muốn tìm ngay một công việc khác. Trong hoàn cảnh đó, bà chấp nhận làm việc cho một công ty tư vấn khác mà trước đây bà vốn không mấy tôn trọng, thậm chí từng là đối thủ. Sau đó, chính bà cũng mắc phải một sai lầm nghiêm trọng ngay trong 3 tháng đầu tiên bắt đầu công việc mới này.
Một lần, sau khi bà trình bày với một khách hàng mới đầy tiềm năng một kế hoạch kinh doanh hiệu quả, giám đốc điều hành hỏi ý kiến của bà về cuộc gặp gỡ đó. Mặc dù cuộc tiếp xúc diễn ra tốt đẹp, bà đã bốc đồng nói rằng dịch vụ của công ty không đủ sức cạnh tranh trên thị trường.
Nghe xong, vị giám đốc điều hành, một người rất tâm huyết với công ty, đã cảm thấy bị xúc phạm và giận giữ. Ông nói rằng bà không phải là một người phù hợp với công ty.
Tất nhiên sau đó, vị nữ giám đốc kinh doanh này trở thành một người thất nghiệp cho đến khi bà tìm được một công việc mới.
Tranh thủ sự ủng hộ của đồng nghiệp
Xây dựng mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp là một vấn đề vô cùng quan trọng đối với những người làm công tác quản lý khi họ mới nhậm chức.
Nguyễn Thắng Anh được nhận vào vị trí trưởng phòng của một công ty quảng cáo, việc đầu tiên mà anh bắt tay vào làm là xây dựng một ê kíp làm việc đoàn kết và hiệu qủa.
Để đạt được mục tiêu đó, anh đã gặp gỡ từng người trong công ty trong suốt những tuần làm việc đầu tiên. Anh bày tỏ sự tin tưởng rằng mọi hoạt động của công ty đều trôi chảy và khen ngợi cấp dưới của mình. Tuy nhiên, trong thâm tâm, anh lại không hài lòng. Anh luôn nghĩ việc mở rộng dịch vụ, tăng doanh thu, và cải thiện uy tín mới là những mục tiêu quan trọng mà công ty cần phải đạt được.
Điều quan trọng là anh biết bản thân anh không thể làm những việc đó một mình và anh cũng không có tham vọng trở thành một nhân vật kiệt xuất trong công ty. Thay vào đó, anh luôn tâm niệm rằng bên cạnh mình cần phải có những đồng nghiệp. Bởi thế, thay vì chỉ trích lề lối làm việc của công ty, anh cố gắng cải thiện tình hình bằng cách thông qua cấp dưới, những người mà chính họ đã tạo ra lề lối đó trước khi anh đến.
Học cách kiềm chế bản thân
Hiểu mình và biết cách kiểm soát bản thân là một trong những vấn đề quan trọng nhất khi bạn bắt đầu công việc mới. Người nữ giám đốc kinh doanh trong câu chuyện đã nói ở trên lẽ ra nên biết cách kiềm chế để có thể trình bày những suy nghĩ của mình về công ty một cách tế nhị hơn.
Thay vì đề cập đến điểm yếu của công ty quá thẳng thừng như vậy, bà ta nên bình tĩnh và tập trung vào tính hiệu quả của cuộc gặp khách hàng mà bà vừa thực hiện. Nếu bà có thể làm được điều đó, chắc chắn kết cục tồi tệ kia đã không xảy ra.
Blaze Konkol, một chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự ở Mỹ có lần nói: "Đôi khi, điều khó nhất trong công việc là học cách để làm sao nói cho thật đúng lúc, đúng chỗ." Quả thật, đối với nhiều người, kiềm chế bản thân không phải là một việc làm dễ dàng.
Việc bạn có những người mà bạn tin cẩn ở bên cũng rất quan trọng, họ có thể là một chuyên viên tư vấn nghề nghiệp hoặc một người bạn thân của bạn, những người không hề biết đến công việc của bạn ở công ty.
Với những người này, bạn có thể xả mọi tức giận và bất mãn của bạn trong công việc một cách an toàn nhất. Và khi đến công ty, bạn cần phải cư xử cho đúng với tư cách một nhà lãnh đạo. Bạn không nhất thiết phải trở thành một lãnh đạo được cấp dưới tung hô nhưng điều bạn nên làm là quan tâm nhiều đến việc giúp công ty của bạn đạt được những mục tiêu đề ra.
Nếu bạn không làm được những điều này thì có lẽ bạn đang đi nhầm đường và đang huỷ hoại sự nghiệp của chính mình. Một khi đồng nghiệp của bạn, cấp dưới của bạn chống lại bạn, khả năng thất bại của bạn sẽ trở nên lớn hơn bao giờ hết.
Các chuyên gia cho rằng, việc vạch lỗi của người khác quá nhanh và cách xử sự đó sẽ gây nên những xung đột không cần thiết. Do đó, đôi chúng ta khi cần phải biết bỏ qua và vạch lỗi của người khác không phải là một việc nên làm.
Theo Blaze Konkol, khi bước vào một công ty mới, bạn đừng bao giờ quên mục tiêu nghề nghiệp của bạn. Bạn không nên để tâm quá nhiều đến những gì mà bạn không thích ở công ty mới mà hãy nhắc nhở bản thân về lý do tại sao bạn chấp nhận công việc này cũng như những mục tiêu mà bạn muốn đạt được.
(St - Vneconomy)

Trung Nguyên - lời cảnh báo từ một thương hiệu nổi tiếng

Có thể nói, cà phê Trung Nguyên là một thành công kỳ diệu của xây dựng thương hiệu tại Việt Nam trong thời gian qua. Chỉ trong vòng 5 năm, từ một xưởng sản xuất nhỏ tại Buôn Ma Thuột, Trung Nguyên đã có mặt tại mọi miền đất nước. Chiến lược nhượng quyền thương hiệu (franchising) đã chứng tỏ uy lực khủng khiếp của mình: hàng loạt quán cafe với biển hiệu ?oTrung Nguyên? mọc lên như nấm ở khắp nơi. Chỉ riêng tại ?othánh địa? Tp.HCM, hiện nay đã có hàng trăm quán. Và slogan ?oKhơi nguồn sáng tạo? đã trở nên quen thuộc không chỉ với những người làm trong các lĩnh vực liên quan đến sáng tạo.Song tất cả những điều đó dường như đang dần trở thành quá khứ.
Nếu tình hình không được cải thiện một cách tích cực, có thể cũng chỉ trong vòng 5 năm nữa, cái tên ?oTrung Nguyên? sẽ chỉ còn là một ví dụ ngọt ngào (và cay đắng) trong các bài giảng về quản lý thương hiệu. Và điều này là hoàn toàn có cơ sở.
Thứ nhất, trong thành công của thương hiệu ?oTrung Nguyên?, công tác quan hệ công chúng (PR - Public Relations) đóng vai trò quyết định. Trong những năm đầu thành lập, có rất nhiều bài viết, phóng sự... về ?ohiện tượng cafe? này và hầu như 100% các bài viết đều mang nội dung tích cực. Có thể nói, chính PR đã tạo nên cơn sốt Trung Nguyên.
Như chúng ta biết, trong việc xây dựng một thương hiệu mới, sự ủng hộ của các phương tiện thông tin đại chúng có ý nghĩa cực kỳ to lớn. Trong thời đại hiện nay, số lượng quảng cáo nhiều đến mức đang làm cho quảng cáo trở thành một khái niệm gây phản cảm cho người tiêu dùng (mặc dù Việt Nam vẫn là một trong những quốc gia có mức chi phí quảng cáo tính trên đầu người thuộc loại thấp). Ý nghĩ đầu tiên khi bạn xem một đoạn phim quảng cáo là gì? Đúng rồi, ?oquảng cáo ấy mà...?. Và trong bối cảnh đó, người tiêu dùng có xu hướng tin theo ?ocông luận?. PR trở thành cầu nối trực tiếp đến lòng tin của người tiêu dùng. Và không có gì đáng ngạc nhiên khi chỉ trong một thời gian ngắn, Trung Nguyên đã chiếm được cảm tình của người tiêu dùng, và cùng với lòng tin đó là uy tín của thương hiệu, là tăng trưởng của doanh thu...
Trung Nguyên đã thực hiện một cuộc xâm nhập thị trường ngoạn mục nhất trong lịch sử xây dựng thương hiệu Việt Nam.
Song điều gì đã thu hút sự quan tâm của giới báo chí đến Trung Nguyên như vậy? Có thể liệt kê không dưới một chục lý do, từ màu đỏ bazan của vùng đất cao nguyên đến âm điệu du dương của slogan ?okhơi nguồn sáng tạo?, từ kinh nghiệm quản lý của Ban Giám đốc Trung Nguyên đến bí mật của kỹ thuật rang xay cafe... Song nguyên nhân trực tiếp và rõ ràng nhất dẫn đến sự quan tâm của báo chí chính là tính hiện tượng của Trung Nguyên.
Những năm đó, thị trường cafe Việt Nam (đặc biệt là tại các tỉnh, thành phố phía Nam) hầu như là bỏ ngỏ, trong khi ?ouống cafe? đã không chỉ đơn thuần là nhu cầu giải khát, thậm chí không đơn thuần là thưởng thức. ?oUống cafe? có thể coi là một nét văn hóa mang đậm đà bản sắc của người Nam Bộ. Các quán cafe là điểm hẹn thường xuyên của nhiều tầng lớp: từ sinh viên, học sinh tới cán bộ công chức, từ công nhân lao động tới giới văn nghệ sĩ...
Điều đáng nói là, trong giai đoạn đó, các quán cafe chủ yếu mang tính chất gia đình, nguồn cung cấp không rõ ràng, không mang tính hệ thống và hầu như không có chiến lược phát triển dài hạn.
Và đó chính là cơ hội của Trung Nguyên: Trung Nguyên là thương hiệu Việt Nam đầu tiên được xây dựng và quản lý một cách bài bản trên thị trường cafe Việt Nam. Trung Nguyên là thương hiệu Việt Nam đầu tiên thực hiện chiến lược nhượng quyền thương hiệu tại Việt Nam và vươn ra thế giới.
Chính hai chữ đầu tiên đó đã tạo nên cơn sốt các bài viết về Trung Nguyên. Song đó là chuyện của mấy năm trước.
Giờ đây, mối quan tâm của báo chí đối với Trung Nguyên đang ngày một nhạt đi, đơn giản bởi hai chữ ?oTrung Nguyên? đã trở nên quen thuộc. Khi sự quen thuộc xuất hiện, cũng là lúc tính hiện tượng không còn. Cơn sốt đã hạ nhiệt. PR chỉ có thể là que diêm làm bùng cháy, chứ không phải là hòn than để duy trì ngọn lửa thương hiệu.
Nếu như chỉ trong 6 tháng cuối năm 2003, đã có trên 30 tin, bài về Trung Nguyên trên các báo, thì trong năm 2004, con số này giảm đi gần một nửa. Tức là còn khoảng 15 bài, và hơn một nửa trong số đó là viết về Tổng giám đốc của Trung Nguyên khi ông đoạt giải Doanh nhân xuất sắc ASEAN. Chúng tôi không có con số thống kê các bài viết về Trung Nguyên trong năm 2005, song nói chung là xu hướng tiếp tục giảm (bạn có nhớ lần cuối cùng đọc bài viết về Trung Nguyên là khi nào không?).
Rõ ràng là cánh buồm thương hiệu Trung Nguyên đang rất cần luồng gió marketing mới.
Thứ hai, Trung Nguyên đang trở nên không đồng nhất. Về nhiều mặt.
Có thể thấy rõ sự khác nhau về giá cả, chất lượng cafe và cả cung cách phục vụ tại các quán Trung Nguyên. Mức độ đầu tư cho bài trí không gian cũng có sự chênh lệch rất lớn.
Với 14.000 đồng bạn có thể tới một quán rộng rãi, mát mẻ, trang trí theo phong cách núi rừng, nhạc nhẹ nhàng và người phục vụ trong trang phục Tây Nguyên sẽ mang tới cho bạn một ly ?osố 4? (chẳng nhẽ không thể đặt được một cái tên ?ongon lành? hơn?) thơm lừng. Với 10.000 đồng, bạn vẫn có được ly ?osố 4? đó tại một quán nhỏ hơn, chật hơn và nhiều khói thuốc hơn. Hình ảnh Tây Nguyên ở đây được thu gọn trong một vài bài hát hoặc ảnh treo tường. Thậm chí ?ochỉ? với 7.000 đồng, bạn vẫn thưởng thức được ly cafe yêu thích tại một quán Trung Nguyên ?obình dân?, với những chiếc ghế nhựa khác màu. Chỉ có điều là người phục vụ hình như không vui vẻ lắm, ly cafe hình như hơi nhạt hơn, và thường thì những cố gắng để tìm thấy nét văn hoá Tây Nguyên của bạn ở đây sẽ không mang lại kết quả.
Cả ba quán trên đều nằm tại Sài Gòn!
Có hai lý do chính để giải thích sự chênh lệch trên.
Một là: Trung Nguyên đang sử dụng chiến lược khác biệt hóa về giá, nói nôm na là ?okhách nào giá ấy?. Mục tiêu của chiến lược này là tối đa hóa lợi nhuận. Song điều này có vẻ như không ổn lắm trong franchising. Hơn nữa, chiến lược này khá nguy hiểm đối với một thị trường quá bé như Sài Gòn.
Hai là: Đây là hậu quả của một chiến dịch franchising ồ ạt, khi chất lượng nằm ngoài tầm kiểm soát. Lý do này có vẻ logic hơn. Đơn giản là Trung Nguyên đã không thể kiểm soát được hết các đối tác thuê thương hiệu. Và điều tất yếu là các quán Trung Nguyên này ?omạnh ai nấy làm?. Ngoài sự chênh lệch trên có thể kể đến sự khác nhau giữa đồ ăn (có nhầm lẫn không nhỉ?) tại các quán này. Đa dạng và phong phú. Như trí tưởng tượng của các chủ quán. Và chất lượng đồ ăn cũng một trời một vực. Bạn hoàn toàn có thể hài lòng với một đĩa khoai tây chiên tại quán Trung Nguyên trên đường B. T. X., và chắc chắn là bạn sẽ không thể ăn nổi cũng món khoai tây chiên đó tại một quán Trung Nguyên khác ngay trung tâm quận 1, Tp.HCM.
Sự chênh lệch trên gây tác hại rất lớn cho quá trình định vị hình ảnh Trung Nguyên trong tâm trí khách hàng. Lý do thật đơn giản, trong một bối cảnh ?onhộn nhạo? như vậy, khi nhắc đến Trung Nguyên, người ta sẽ không chỉ nghĩ đến cafe (rẻ và đắt), mà còn nghĩ đến khoai tây chiên (ngon và không ngon), đến mì Thái (ăn được và không ăn được), đến bánh mì opla (giòn và ỉu), đến bò kho (nạc và mỡ), thậm chí đến toilet (sạch và không sạch)...
Nếu không có biện pháp tích cực, hai ?omầm bệnh? trên sẽ đánh gục một thương hiệu, cho dù đó là thương hiệu khoẻ mạnh như Trung Nguyên. Vấn đề chỉ là thời gian.
( St - From ĐT)

10 bí quyết kinh doanh thành công

Sam Walton, sáng lập Tập đoàn bán lẻ Wal-Mart lớn nhất thế giới và chủ gia đình giàu nhất nước Mỹ, đã đưa ra 10 qui tắc thành công trong cuốn sách Made in America, My Story:
1. Toàn tâm toàn ý với công việc.
2. Chia sẻ lợi nhuận sòng phẳng với cổ đông.
3. Huy động sáng kiến đồng nghiệp và khuyến khích cạnh tranh.
4. Thông tin đầy đủ cho mọi nhân viên công ty để họ xem công ty như nhà của mình.
5. Đánh giá đúng đắn đóng góp của người cộng tác.
6. Tạo không khí phấn chấn khi thành công nhưng cũng biết khôi hài khi thất bại
7. Biết lắng nghe mọi người trong công ty và khuyến khích họ phát biểu.
8. Duy trì quan hệ thật tốt với khách hàng và sẵn sàng xin lỗi khi gặp sai sót.
9. Tìm ưu thế cạnh tranh bằng việc kiểm soát chi tiêu.
10. Không cứng nhắc đi theo lối mòn để tạo cơ hội cho cái mới phát sinh.
( St )

Bán chịu - con dao hai lưỡi!
Trong kinh doanh luôn tồn tại nhu cầu về vốn. Doanh nghiệp nào tìm được biện pháp có thể giải quyết hữu hiệu vấn đề vốn sẽ có thuận lợi lớn trong hoạt động kinh doanh của mình và dễ dàng chiếm ưu thế trong cuộc cạnh tranh với đối thủ. Sự đòi hỏi về vốn ngày một tăng trong nền kinh tế thị trường chính là ?ocha đẻ? của hình thức bán chịu, một hoạt động được coi là ?ophao cứu sinh" giúp các doanh nghiệp vượt qua những cơn sóng gió tài chính.
Bán chịu là quan hệ tín dụng giữa các công ty được biểu hiện dưới các hình thức mua hàng hoá trước- thanh toán sau. Bán chịu xuất hiện là do sự tách biệt giữa kinh doanh và tiêu dùng, và đặc tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm khiến các công ty phải mua bán chịu hàng hoá.
Mua bán chịu được coi là hình thức tín dụng vì nó chứa đựng đầy đủ nội dung cơ bản của khái niệm tín dụng, cụ thể là:
- Người bán chuyển giao cho người mua quyền được sử dụng vốn tạm thời trong một thời hạn nhất định.
- Đến thời hạn đã được thoả thuận, người mua hoàn lại vốn cộng cả phần lãi suất cho người bán dưới hình thức tiền tệ.
Quan hệ mua bán chịu được xác lập chủ yếu dựa trên sự thỏa thuận giữa các bên dưới hình thức chứng từ hạch toán bằng các khoản phải thu, phải trả, hoặc hình thức thương phiếu. Trong khi các khoản tiền phải trả, phải thu chỉ có thể giải quyết tình trạng thiếu vốn tạm thời cho doanh nghiệp mà không có tính lưu thông, thì thương phiếu lại đáp ứng được cả hai yêu cầu này khi có thể dùng để thế chấp vay tiền ngân hàng. Môi trường kinh doanh càng phát triển, áp lực cạnh tranh càng lớn thì đòi hỏi về thương phiếu càng cao. Hay nói cách khác, với tốc độ tăng trưởng kinh tế ngày càng một nâng cao, nhu cầu về vốn ngày càng bức thiết, cũng như hạnh lang pháp lý ngày càng được hoàn thiện, sự có mặt của hoạt động mua bán chịu là cần thiết dù bên cạnh nó có nhiều phương tiện, kĩ thuật thanh toán hiện đại khác. Vấn đề là sớm hay muộn mà thôi.
Những lợi ích mà hoạt động mua bán chịu đem lại chắc mọi người cũng đều nhìn thấy rõ. Tuy nhiên, có lẽ ít ai biết được đây cũng chính là "con dao hai lưỡi" nếu doanh nghiệp chỉ vì muốn thu hút khách hàng mà dễ dãi chấp nhận để khách hàng mua chịu trong khi chưa thực sự nghiên cứu kỹ những thông tin về hoạt động kinh doanh của khách hàng.
Có thể lấy ví dụ trong lĩnh vực công nghệ viễn thông. Vì quá tin tưởng vào lời nói ngon ngọt của những nhà môi giới về viễn cảnh sán lạn của các sản phẩm công nghệ cao, mà lại rất mơ hồ về nhu cầu cụ thể của khách hàng, nhiều công ty lớn đã đầu tư hàng tỷ USD vào sản xuất sản phẩm công nghệ cao rồi sau đó bán chịu cho khách hàng. Kết quả là số nợ khó đòi của các công ty viễn thông hiện nay, theo ước tính, chiếm phần lớn trong tổng số tiền vay khoảng 2000 tỷ USD của các tập đoàn lớn trên thế giới.
Theo số liệu thống kê mới đây của tờ Newsweeks , hoạt động bán chịu đang làm điêu đứng các hãng viễn thông lớn trên thế giới và gánh nặng nợ khó đòi đang ngày một chất cao thêm. Chỉ tính riêng năm 2003, khoản tiền khách hàng mua chịu của các tập đoàn viễn thông lớn đã lên tới 35 tỷ USD. Năm 2004, con số này tăng gấp đôi và năm 2005, mặc dù chưa có thống kê chính xác nhưng nếu cứ theo đà này, có thể dễ dàng suy đoán khoản tiền bán chịu sẽ tăng lên nhiều lần. Làn sóng bán chịu đã làm giảm số lượng các "đại gia" viễn thông trên thế giới khi trong tổng số 37 công ty viễn thông hàng đầu của Mỹ được thành lập từ năm 1996, số phá sản hiện giờ đã lên tới con số 18. Trong số này có các tập đoàn viễn thông lớn như Worldcom, Adelphia,...
Tại sao các doanh nghiệp ngày nay biết bán chịu là mạo hiểm khi chấp nhận những rủi ro lớn và nguy cơ có thể dẫn tới phá sản nhưng họ vẫn làm? Theo kết quả của Viện nghiên cứu Adam, Mỹ, do chi phí đầu vào cho các sản phẩm, dịch vụ ngày càng tăng trong khi ngân hàng không mấy mặn mà với việc cho vay vốn, các công ty đã buộc phải tăng lượng hàng hóa bán chịu cho khách hàng với hy vọng làm tăng giá trị cổ phiếu. Do vậy, không có gì là khó hiểu nếu số nợ khó đòi ở tập đoàn Motorola năm 2000 chỉ chiếm 6,7% tổng số nợ thì đến năm 2001 đã lên tới 57%, ở IKEA tăng từ 2,6% lên 60%, General Electric tăng từ 25,5% lên đến 80% và còn rất nhiều hãng khác cũng lâm vào hoàn cảnh tương tự.
Bài học đắt giá nhất về bán chịu trong giới kinh doanh diễn ra tại thị trường Đan Mạch. Cách đây một thập kỷ, thị trường điện thoại di động ở quốc gia này thực sự sôi động khiến các tập đoàn viễn thông lớn như Nokia, Motorola đổ xô vào tìm đối tác liên doanh sản xuất và phân phối điện thoại di động. Dự đoán nhu cầu sử dụng điện thoại di động của thị trường Đan Mạch tăng từ 1,5 triệu chiếc năm 1997 lên 8,2 triệu chiếc vào năm 1999 khiến các hãng viễn thông mở hầu bao hết cỡ. Nhưng tới khi thị trường bão hoà, các dây chuyền sản xuất vẫn thi nhau hoạt động đã khiến cho sản phẩm làm ra chỉ để chất trong kho. Lúc đó chỉ còn giải pháp duy nhất là đành bán chịu cho khách hàng trong khi ban lãnh đạo cố gắng tìm phương án đưa tập đoàn thoát khỏi "vũng lầy". Số nợ bán chịu ngày một tăng lên trong khi khoản tiền thu về lại không đáng là bao. Một loạt các chi nhánh của Nokia phải đóng cửa gây ảnh hưởng dây chuyền đến hoạt động kinh doanh của cả tập đoàn.
Ngoài ra, sự đổ vỡ của nhiều tập đoàn viễn thông quốc tế tại châu Âu cũng là một điển hình liên quan đến hoạt động bán chịu. Chỉ tính riêng năm 1999, các tập đoàn viễn thông châu Âu đã chi 120 tỷ USD để nghiên cứu và phát triển thế hệ điện thoại di động Internet tốc độ cao, tiêu biểu là France Telecom, Deustche Telecom. Nhưng lượng khách hàng sẵn sàng chi tiền để được sở hữu những chiếc điện thoại di động hạng sang không nhiều như lượng khách hàng bình dân, buộc các hãng này phải thực hiện phương thức bán chịu. Năm 2000, Nokia đã đầu tư 100 triệu USD theo lối bán hàng trả chậm cho đối tác Telsim (Thổ Nhĩ Kỳ). Nhưng việc Deustche Telecom đầu tư vào thị trường này khiến Nokia lo ngại mất thị phần và đã đầu tư thêm cho Telsim 700 triệu USD. Cho tới nay, Telsim đã được Nokia và Motorola đầu tư hơn 2 tỷ USD. Phần lớn cổ phần của Telsim lúc bấy giờ do tập đoàn Turkcell nắm giữ, thế nên, khi Turkcell phá sản, Telsim cũng sụp đổ theo. Đây thực sự là một cú đánh mạnh làm cho hoạt động kinh doanh của Motorola chựng lại khi ước tính số nợ khó đòi hiện nay của tập đoàn này đã lên đến 2,3 tỷ USD.
Một trong những nguyên nhân làm cho tình trạng trên kéo dài nhiều năm, khó giải quyết là do các khoản nợ giữa các bên thường không được xác nhận bằng văn bản. Có trường hợp con nợ bị giải thể, sáp nhập, phá sản, dẫn đến tình trạng không còn người đứng ra kế thừa nghĩa vụ nợ, làm cho các doanh nghiệp chủ nợ khó có thể truy đòi được các khoản nợ vì không có đủ bằng chứng pháp lý. Cuối thập niên 90, tập đoàn Lucent Techlonogy bán chịu 2 tỷ USD cho hãng Winstar Comunication với mục tiêu thâm nhập thị trường công nghệ Trung đông và Tây á. Nhưng đầu năm 2001, khi khủng hoảng tài chính ở khu vực này xảy ra, sự sụp đổ của Winstar Comunication đã cuốn theo số nợ của Lucent Techlonogy. Adelphia cũng "bán mình" cho các vụ sụp đổ ở Bắc Mỹ và châu Á.
Không những thế, trong kinh doanh ngày nay, không phải quốc gia nào cũng có hệ thống pháp luật hoàn thiện điều chỉnh hoạt động mua bán chịu, cụ thể là thương phiếu. Vì thế, trong lúc hoạt động mua bán chịu vẫn diễn ra chủ yếu theo thoả thuận, nhiều doanh nghiệp còn e ngại sử dụng thương phiếu như là phương tiện tín dụng, thanh toán trong quan hệ mua bán. Do đó, các ngân hàng không có đủ điều kiện để có thể cấp tín dụng cho doanh nghiệp dưới hình thức chiết khấu thương phiếu hoặc cho vay có đảm bảo bằng cầm cố thương phiếu. Tình trạng này dễ dẫn đến hậu quả là tăng nợ nần dây dưa giữa các doanh nghiệp. Chi tiết này có thể được minh chứng qua số liệu nợ khổng lồ giữa các công ty trên thế giới đến nay là khoảng gần 4000 tỷ USD.
Suy cho cùng, đôi khi chỉ vì muốn tạo điều kiện thuận lợi cho người mua, qua đó thu hút thêm khách hàng mới mà nhiều công ty thường xuyên đồng ý bán chịu. Phương thức này là cần thiết và chỉ thực sự có hiệu quả khi doanh nghiệp đã có những đánh giá nghiêm túc và tìm hiểu kỹ lưỡng về khách hàng, về khả năng trả nợ của họ đồng thời nghiên cứu những biến động của thị trường trong tương lai. Có thế, rủi ro vỡ nợ mới được giảm thiểu đến mức thấp nhất.
Đúng là không có phương thức kinh doanh nào là hoàn mỹ cả, tất cả đều ẩn chứa trong nó "hai lưỡi sắc" của một con dao: một mặt nó có thể là công cụ sắc bén giúp bạn rất nhiều trong hoạt động kinh doanh, nhưng mặt khác nó cũng có thể làm bạn "đứt tay" bất cứ lúc nào. Điều quan trọng là chúng ta cần phải biết phát huy hết tính năng của "con dao" trong tay mình để tránh phải nhận những "vết thương" không đáng có.

( St )

EBay rao bán một cốc trà
EBay được biết đến trên toàn thế giới như một trang web mua bán trực tuyến hàng đầu với hàng nghìn sản phẩm hết sức đa dạng. Ngay cả khi bạn chỉ muốn uống 1 cốc trà nóng thì hãng này cũng sẵn sàng phục phụ.
Vừa qua, eBay vừa đăng tải một thông tin hết sức kỳ dị với dòng tiêu đề ?oMột người đàn ông đang rao bán một cốc trà trên mạng?. Chủ nhân của dự án này là ông Billy Gibbons, đến từ Cheshire (Anh).
Billy Gibbons yêu cầu mỗi cốc trà được chuyển tới tận nhà là 12.50 bảng Anh - một cái giá không rẻ chút nào. Nhưng ?odoanh nhân? này không có ý định trực tiếp mang trà phân phát cho khách hàng mà sẽ đóng chúng vào những cái túi tiệt trùng và chuyển nó bằng dịch vụ chuyên phát nhanh.
Ông Billy cho biết: ?oTôi rất thích uống trà và tôi nghĩ là sẽ có nhiều người thích chia sẻ sở thích này. Có lần thấy eBay rao bán hơi thở của nữ diễn viên nổi tiếng Angelina Jolie, một lát bánh mì có in hình ngôi sao nhạc Pop Michael Jackson, tại sao việc bán trà lại không thể thực hiện??.
( St )

Thuật phân thân​

Nguyễn Tân Kỷ
Trong cuộc họp công ty vừa rồi nổ ra cuộc tranh luận giữa phòng sản xuất và phòng kinh doanh về sự cố không giao được hàng đúng hạn. Bên nào cũng có lý do và những lập luận chặt chẽ để bảo vệ mình. Cuộc tranh luận ngày càng gay cấn, kéo theo các bộ phận khác như cung ứng, marketing vào cuộc. Và bản thân giám đốc cũng bị cuốn vào vòng xoáy này, vì bản thân ông trực tiếp phụ trách phòng kinh doanh. Đến cuối buổi họp, vị giám đốc mới chợt nhớ ra mình là giám đốc điều hành công ty chứ không phải chỉ là trưởng phòng kinh doanh.
Thật vậy, việc kiêm nhiệm ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa không phải là chuyện hiếm. Ở các doanh nghiệp này, chúng ta vẫn thường bắt gặp giám đốc kiêm luôn phụ trách kinh doanh hay quản lý nhãn hiệu, hành chính nhân sự hay quản lý xưởng sản xuất... Thường vì không đủ nguồn lực cho toàn bộ máy, cộng với mục đích tiết kiệm chi phí và phần nhiều đều chưa tìm được nhân sự có đủ năng lực để giao phó, nên các giám đốc, chủ doanh nghiệp phải trực tiếp làm. Nếu đã là chuyện khó tránh khỏi, chúng ta nên tìm cách giảm thiểu ảnh hưởng của việc kiêm nhiệm này hơn là cố loại bỏ nó.
Như trường hợp của vị giám đốc kia, thay vì lùi ra xa cương vị phụ trách kinh doanh để nhìn nhận và giải quyết vấn đề với tư cách người lãnh đạo cao nhất công ty thì ông lại để cuốn vào câu chuyện giữa các phòng ban với tư cách là người đứng đầu bộ phận kinh doanh. Trong những trường hợp như vậy ông phải biết ?ophân thân?: lúc nào là giám đốc và lúc nào là trưởng phòng kinh doanh. Nói thì dễ, nhưng làm được điều này không đơn giản.
Con người luôn tranh đấu vì quyền lợi và danh dự của mình, của tổ chức của mình đó cũng là lẽ thường tình. Màu cờ sắc áo là điều gì đó rất thiêng liêng. Các công ty đua tranh với nhau trên thương trường, giành giật nhau từng phần trăm thị phần, từng cen ti mét vuông quầy kệ đâu phải chỉ vì tiền bạc.
Còn trong nội bộ công ty, chuyện cạnh tranh giữa các phòng ban cũng vẫn luôn tồn tại bất kể lãnh đạo có muốn hay không: kinh doanh ganh đua cùng sản xuất, marketing với bán hàng, sản xuất và thiết kế? Ngay ở phòng kinh doanh cũng đã có sự canh tranh giữa kênh siêu thị với kênh bán sỉ; nhãn hiệu này với nhãn hiệu kia; sản phẩm này với sản phẩm nọ? Mặt phải của sự cạnh tranh nội bộ này là sự phát triển của doanh nghiệp. Thế nhưng nó không phải không có mặt trái, sự ganh đua thái quá sẽ dẫn đến tư tưởng cục bộ, khi mà cái tôi của bộ phận, phòng ban được đẩy cao hơn lợi ích của cả công ty.
Cốt lõi của cạnh tranh là mong muốn chiến thắng, mong muốn vượt hơn người khác, tức là thể hiện cái ?otôi? của mình. Nếu cạnh tranh gay gắt không cần biết đến lợi ích của bộ phận khác rất dễ dẫn đến chỗ làm hại mục tiêu của công ty.
Nhưng ngược lại, nếu tất cả đều ?ođoàn kết? theo kiểu ?odĩ hòa vi quý?- anh không đụng đến tôi, tôi sẽ không phiền anh thì còn nguy hại hơn! Trong trường hợp này công ty bạn đang ở trạng thái trì trệ. Việc ?ođoàn kết? kia mới thực sự đáng sợ, nó chỉ chờ có dịp là sẽ bùng phát. Một biến tướng của trạng thái này là kiểu các cá nhân, bộ phận đều giữ thế thủ với nhau, miễn là bộ phận tôi không sai, còn lại không phải việc tôi quan tâm. Trạng thái này cũng không mang lại kết quả tốt lành gì cho doanh nghiệp.
Vai trò của giám đốc, chủ doanh nghiệp lúc này là phải điều tiết sự cạnh tranh. Thiếu lửa phải truyền thêm lửa, dư lửa phải rút bớt củi, hướng lửa cạnh tranh nội bộ vào mục tiêu chung của công ty. Tránh để trạng thái ?odĩ hòa vi quý? tồn tại trong doanh nghiệp, nó sẽ hủy diệt động lực phát triển công ty.
Quay trở lại chuyện kiêm nhiệm của giám đốc nọ. Mọi người đều nghĩ trước tiên về quyền lợi của phòng ban mình, đến nỗi giám đốc hay chủ doanh nghiệp cũng không tránh khỏi giây phút cục bộ. Muốn tránh những tình huống như thế, bạn cần lùi ra xa một chút để nhìn toàn cảnh vấn đề và giải quyết sự việc theo hướng có lợi cho công ty nhất. Nếu quan sát, chúng ta dễ dàng nhận thấy cùng một vấn đề nhưng cách nhìn nhận, tiếp cận và xử lý của từng cấp sẽ khác nhau. Một trưởng phòng sẽ có cách xử lý thiên về lợi ích của bộ phận mình; một giám đốc ngành hàng cũng sẽ ?othiên vị? hơn cho sản phẩm của mình; còn đối với một người đứng đầu công ty, cách giải quyết về ngắn hạn có thể gây thiệt hại chút ít cho bộ phận này, bộ phận khác, nhưng về dài hạn sẽ mở ra những cơ hội lớn hơn rất nhiều cho toàn công ty.
Một điều bắt buộc phải có để tránh việc cạnh tranh cục bộ hay giúp cho giám đốc kiêm nhiệm đỡ ?oquên? mất vị trí của mình, đó là phải thiết lập hệ thống mục tiêu cho công ty và các bộ phận. Mục tiêu của các bộ phận phải đồng bộ và thống nhất với mục tiêu chung của toàn công ty - chúng phải được kết nối với nhau.
Chúng ta phải luôn nhớ và nhắc nhở các cộng sự của mình về mục tiêu chung của công ty khi giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong công việc. Trước những lựa chọn khó khăn, hãy cố gắng lùi ra xa vị trí mà bạn đang kiêm nhiệm để có quyết định đúng. Và cuối cùng hãy đặt mục tiêu cho cá nhân mình là đào tạo được người thay thế vị trí kiêm nhiệm.
Một giám đốc giỏi là người không những điều hành giỏi mà còn đào tạo được đội ngũ kế cận xứng đáng. Chỉ khi đó anh mới không còn cần đến ?othuật phân thân? của Tôn Ngộ Không nữa.
Trước những lựa chọn khó khăn, hãy cố gắng lùi ra xa vị trí mà bạn đang kiêm nhiệm để có quyết định đúng. Và cuối cùng hãy đặt mục tiêu cho cá nhân mình là đào tạo được người thay thế vị trí kiêm nhiệm.
P/s: Tranh thủ nghỉ ngơi lọ mọ theo chân bác Votrungh một chút. Ta thử xem thuật phân thân này có thể áp dụng trong trường hợp khác được không? (Tất nhiên, ta chưa làm "sếp" mà ). Đứng trước một sự lựa chọn/quyết định/hoàn cảnh nào đó, phải chăng "phân thân" tự tách ra khỏi vị trí hiện tại của mình sẽ có cái nhìn toàn cục, khách quan, đúng không nhỉ ? Từ đó...