+ Góc riêng của các businessman 7X SG

Sự cố lớn trong cuộc đời
Sự nghiệp đang phát triển, Legamex là một thương hiệu mạnh Việt Nam ở thời kỳ đầu thập niên 1990. Tháng 8 năm 1991 công ty chuyển cấp chủ quản từ quận 10 lên thuộc Sở CN TP.HCM. Đến năm 1993, Nhà nước có chính sách đổi mới doanh nghiệp, cụ thể là chương trình "Cổ phần hóa" doanh nghiệp và chọn Legamex là thí điểm đầu tiên.
Tôi hăng hái là người đi tiên phong vì những lý do:
1) MIB đang có chủ trương bán nợ, đây là cơ hội bằng vàng để chỉ trả nợ với giá 40% là hết nợ, cổ phần hóa để thu hút vốn mua lại nợ;
2) Ngành may đang có tiềm năng phát triển, cổ phần hóa để có thêm vốn tự có đầu tư mở rộng nhà máy, phát triển sản xuất kinh doanh;
3) Chấp hành và hưởng ứng chính sách đổi mới của nhà nước.
Chương trình cổ phần hóa Công ty Legamex được Chính phủ, các bộ ngành trung ương ủng hộ (chủ trì thí điểm cổ phần hóa do Phó Thủ tướng Trần Đức Lương trực tiếp chỉ đạo), lãnh đạo TP.HCM cũng ủng hộ (văn bản số 5908/UB-CN ngày 05/12/1992 của Chủ tịch UBND TP.HCM Trương Tấn Sang gửi Văn phòng Chính phủ về việc xin làm thí điểm cổ phần hóa toàn bộ công ty Legamex).
Tập đoàn chứng khoán Cre*** Lyonnairs Securities và Quỹ Việt Nam Fund cũng đến giúp Legamex làm nghiên cứu khả thi về cổ phần hóa theo các tiêu chuẩn quốc tế. Chương trình cổ phần hóa đang tiến hành thuận lợi, nhưng không hiểu sao có hai anh chị nhà báo MA, NT viết bài đưa tin thiếu tính xây dựng, chủ yếu công kích cá nhân tôi và gây mâu thuẫn giữa tôi và một số vị lãnh đạo quận 10. Sau đó biến sự việc từ mâu thuẫn cá nhân sang mâu thuẫn quan điểm sở hữu. Có ý kiến cho rằng tôi muốn biến tài sản Xã hội Chủ nghĩa thành tài sản tư nhân. Thế là tiến hành thanh tra.
Kết luận của Ủy ban Thanh tra TP.HCM ký ngày 07/04/1994, được gửi gấp đến công ty Legamex ngày 8/04/1994, thì chỉ 3 ngày sau, ngày 11/04/1994 UBND thành phố ra quyết định tạm đình chỉ toàn bộ ban giám đốc công ty Legamex và cử ban giám đốc mới về thay thế. Kiến nghị trong báo cáo kết luận của Ủy ban Thanh tra không có khoản nào yêu cầu chuyển hồ sơ sự việc sang cơ quan điều tra, nhưng không hiểu tại sao cơ quan điều tra vào cuộc.
Rồi khởi tố vụ án, khởi tố bị can với tội danh "cố ý làm trái quy định của Nhà nước về quản lý kinh tế gây hậu quả nghiêm trọng" bất kể các nguyên tắc về thủ tục tố tụng; bất kể văn bản của Văn phòng Chính phủ ngày 19/04/1994, Phó Thủ tướng Phan Văn Khải có ý kiến: "Giao Thanh tra Nhà nước chủ trì cùng với Bộ Tài chính, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Uỷ ban Nhân dân TP.HCM, xem xét kỹ những căn cứ kết luận sai phạm, cái gì thuộc về sai phạm của Ban Giám đốc Công ty Legamex, cái gì thuộc quyết định của cấp trên mà công ty phải làm, cái gì thuộc cơ chế chung của thời điểm đó để bảo đảm việc xử lý sai phạm của cán bộ khách quan, đúng pháp luật".
Tôi hỏi cán bộ điều tra: "Trái quy định của nhà nước về quản lý kinh tế cụ thể là quy định nào về quản lý kinh tế? gây hậu quả nghiêm trọng là nghiêm trọng cỡ nào?" Một vụ án về quản lý kinh tế mà tài sản công ty không hề bị thất thoát, bị can không có dấu hiệu lừa đảo hay có ý bỏ trốn mà vẫn tiến hành bắt giam? Chẳng ai trả lời. Đó là ngày 10/06/1994.
Ở trại tạm giam, mấy tháng liền tôi chẳng nhận được tin tức gì của gia đình. Khóc mãi cũng hết nước mắt, trong phòng tôi ở có 40 chị đủ độ tuổi, đủ thành phần, mỗi người một manh chiếu 60 phân, buổi sáng xếp hàng tranh nhau chỗ rửa mặt, chỗ làm vệ sinh. Mỗi người mỗi sự việc, mỗi hoàn cảnh, ai cũng lo lắng không biết số phận mình ra sao. Có chị lo buồn chuyện nhà cửa, con cái không ai chăm sóc, rồi lo chuyện chồng ở nhà có chung thủy không hay lại có người khác, thế là tiếng rên rỉ, tiếng than khóc, thậm chí tiếng la thét như điên như dại.
Mặc dù am hiểu luật pháp, tôi biết mình không có tội nhưng sự việc diễn biến đối với tôi cứ như chuyện xảy ra ở nơi nào đó chứ không phải ở TP.HCM, trung tâm kinh tế của cả nước. Điều này làm tôi hoang mang, liệu có công lý thật sự không? Những lúc lo buồn trông ngóng tin nhà, tôi thoáng nghĩ giá như mình có một người chồng, chắc đã có người chăm lo cho việc của mình. Các con dù đã khôn lớn nhưng việc này vượt quá khả năng của các con, không biết anh chị em chúng có bảo bọc nuôi nhau được không vì có bao nhiêu tiền tôi đã góp mua cổ phần công ty hết rồi.
Trước đây tôi học luật để biết luật pháp mà ứng dụng trong kinh doanh, bây giờ tôi nghiên cứu luật để tự cứu mình và giúp đỡ mọi người nên kiến thức luật pháp của tôi trở lên sâu sắc hơn. Ý chí trở nên mạnh mẽ, tôi khuyên mọi người không nên khóc nữa, không nên nói năng bừa bãi nữa, phải học tập để khi về còn làm việc có ích cho gia đình.
Thấy tôi ăn nói chững chạc, cán bộ trại giam đề nghị tôi làm trưởng buồng. Tôi đề nghị cán bộ cho phép mua báo Saigon Times, tổ chức cho mọi người đọc báo và học tiếng Anh, cho phép mượn kim để các chị học thêu rua. Nhiều chiếc áo gối thêu rua đẹp đã được các chị chuyển về tặng gia đình mỗi lần được thăm nuôi.
Thỉnh thoảng trại giam cũng khám xét các buồng giam. Các chị thường hay giấu các thỏi son, kem phấn để mỗi lần thăm nuôi ra gặp gia đình trang điểm cho tươi tắn nhưng cũng bị tịch thu. Tôi nói với cán bộ trại giam, tại sao phải tịch thu những việc không đáng như thế. Các chị em này còn trong thời kỳ tạm giam để điều tra sự việc, họ chưa là người có tội khi chưa có tuyên án của tòa án. Việc bắt họ mặc áo tù nhân ra gặp người nhà cũng là không đúng, trang điểm một chút cho khuôn mặt đỡ xanh xao cũng chỉ là tính cách rất phụ nữ thì có gì phải cấm. Nhưng cán bộ bảo đó là quy định của trại giam.
(Còn tiếp)

Lời xin lỗi muộn màng​

Ở trại giam, có những việc xảy ra không thể lý giải hoặc phân tích bằng khoa học biện chứng, nhưng thật sự có những sự việc chính tôi đã gặp vì thế không thể nói là không tin. Suốt 9 tháng không có tin tức của gia đình, sức khỏe tôi càng ngày càng kém. Ngồi bó gối nhiều ngày không vận động, tôi bị bệnh thấp khớp nặng, nhiều đêm đầu gối nhức đỏ và sưng như quả bưởi. Mỗi Chủ nhật nhìn mọi người ra gặp mặt gia đình, tôi ngồi im lặng đọc sách để quên nỗi buồn.
Tôi nhớ hôm ấy là chiều thứ bảy, trong lúc tôi ngồi đọc sách có một con thạch sùng (thằn lằn) rơi từ trần nhà xuống thẳng cuốn sách tôi đang đọc. Tôi rất sợ thạch sùng nên hoảng hốt tung cuốn sách ra nhưng mọi người lại reo lên và bảo tôi sắp có tin tốt lành, quả thật sáng hôm sau tôi được gọi ra gặp người nhà. Các con tôi có mặt đông đủ, tôi ôm các con khóc, các con tôi cũng khóc vì thương mẹ xanh xao. Hôm ấy về lại buồng giam, tôi bày các thức ăn con tôi mua thăm tôi để cúng thánh thần, nhang được thay bằng ba điếu thuốc lá. Tôi khấn nếu tôi được về tôi sẽ xuống tóc đi tu, ba điếu thuốc cháy hết mà tàn vẫn thẳng, mọi người bảo thần linh đã chứng giám lời khấn của tôi.
Tôi nhớ rất rõ cái đêm trước khi tôi được thả cũng là thứ bảy, mọi người rủ nhau đi ngủ sớm để ngày mai gặp thân nhân. Nhưng không hiểu sao đêm đó tôi thức trắng không sao ngủ được. Tiếng thạch sùng rúc lên từng hồi. Hôm sau mọi người ra gặp gỡ người nhà, tôi chờ đợi đến mỏi mòn cũng không thấy gọi tên, 4 giờ chiều là hết giờ thăm nuôi, mọi người đã về buồng, tôi thất vọng đến thẫn thờ ngồi thừ người chẳng biết làm gì. Khoảng 5 giờ cánh cửa buồng giam xịch mở, mọi người reo lên: "Chị Sơn được về", tôi nghe mà như người bị mộng du, phải đến mấy phút sau mới thật sự hiểu là mình đã được thả. Sau này khi cuộc sống của tôi đã ổn định thỉnh thoảng tôi vẫn nghe tiếng rúc của thạch sùng và y rằng hôm sau nhà có khách; trước đây tôi rất sợ thạch sùng, còn bây giờ tôi dặn các con tôi và người giúp việc đừng xua đuổi nó.
Ngày tôi được thả là ngày 6 tháng 4 năm 1995. Tôi về nhà mong chờ lãnh đạo xem xét bố trí lại công tác. Mọi người khuyên tôi xin về làm tư nhân, nhưng tôi bảo tôi đã từng là doanh nghiệp tư nhân, Nhà nước tin cậy và tuyển dụng tôi để trở thành cán bộ viên chức Nhà nước, tôi được bổ nhiệm có bậc ngạch của Nhà nước, đấy là danh dự của tôi, và cũng là trách nhiệm của Nhà nước theo quy định của luật pháp. Hơn nữa tôi muốn tiếp tục được khẳng định mình, muốn chứng minh rằng cán bộ Nhà nước vẫn còn những người thành công bằng sự trung thực và bằng chính khả năng thật sự của mình.
Nhưng sự việc chẳng hiểu tại sao cứ im lặng suốt hai năm trời một cách đáng sợ. Tôi nhớ lời khấn trong trại giam nên xuống tóc, các sư thày bảo tôi có căn tu nhưng chưa phải lúc vì thế cho tôi gọt đầu nhưng quy y tại gia. Trong thời gian này tôi tham gia tư vấn luật pháp cho doanh nghiệp tại Trung tâm thông tin tư vấn pháp luật thuộc Hội Luật gia Việt Nam. Những lúc ra đường tôi bịt khăn, lúc đầu cũng đội tóc giả nhưng nóng quá tôi để đầu trần đi làm việc.
Trước đây, khi hai nhà báo MA và NT viết bài nói không đúng về tôi thì hầu như các báo khác tại TP.HCM chỉ đưa tin diễn biến sự việc chứ không bình luận. Khi mọi việc rõ ràng, nhiều báo đã viết bài bảo vệ tôi kể cả báo Lao động trước đây đăng những bài của MA, NT thì bây giờ cũng có bài viết tường trình lại sự việc của nhà báo Trần Quang. Báo Doanh nhân Sài Gòn sau này cũng có bài viết của nhà báo Kim Phi nói về sự phấn đấu vực dậy của tôi sau những sự cố.
Một hôm Tạp chí Người làm báo thuộc Trung ương Hội Nhà Báo VN tổ chức Hội thảo ?oBáo chí và doanh nghiệp trong sự nghiệp đổi mới? có mời tôi dự. Tôi phát biểu tham luận xong thì có một nữ doanh nhân phát biểu. Chị nói rằng trước đây chị đã từng là nhà báo, từng viết bài gay gắt với các doanh nghiệp, xem họ đồng nghĩa với bóc lột, với gian lận thương mại. Bây giờ chị là doanh nhân, đối mặt hàng ngày với những khó khăn, với những sự quấy nhiễu không tên của các cán bộ ngành, chị mới thông cảm cho doanh nghiệp. Sau cùng chị bảo chị chính là nhà báo NT, ngày ấy chỉ vì chị còn quá trẻ, chị không thích kiểu làm phách của tôi nên cố ý viết nặng nề không ngờ sự việc diễn biến quá đáng với tôi như thế. Chị bảo: "Tôi đã viết nhiều bài xin lỗi trên báo không biết chị Sơn có đọc và có biết không".
Bất ngờ quá, tôi bắt tay chị và cùng chị ngồi ăn cơm do hội nghị chiêu đãi. Cùng dự hôm ấy có một anh nguyên là phó Tổng biên tập báo Sài Gòn giải phóng, khi nghe vậy anh lắc đầu và bảo: ?oLàm báo mà chỉ vì không thích người ta mà viết quá như thế thì thiếu cái tâm của nhà báo, đúng là ngòi bút có thể xây dựng một nhân vật điển hình, ngòi bút cũng có thể giết chết một đời người?.
Lời xin lỗi muộn màng. Nhưng muộn còn hơn không. Chuyện đã lỡ rồi có trách móc thì cũng chẳng giải quyết được điều gì. Dù sao tôi cũng trân trọng lời xin lỗi đó vì không phải ai cũng có thể nhận ra lỗi của mình và dũng cảm đứng ra xin lỗi công khai như chị.
Nguyễn Thị Sơn
(Sưu tầm)
(Còn tiếp)

10 ĐẶC ĐIỂM CỦA NGƯỜI VIỆT NAM
1. Cần cù lao động song dễ thỏa mãn nên tâm lý hưởng thụ còn nặng.
2. Thông minh, sáng tạo, song chỉ có tính chất đối phó, thiếu tầm tư duy dài hạn, chủ động.
3. Khéo léo, song không duy trì đến cùng (ít quan tâm đến sự hoàn thiện cuối cùng của sản phẩm)
4. Vừa thực tế, vừa mơ mộng, song lại không có ý thức nâng lên thành lý luận.
5. Ham học hỏi, có khả năng tiếp thu nhanh, song ít khi học ?ođến đầu đến đuôi? nên kiến thức không hệ thống, mất cơ bản. Ngoài ra, học tập không phải là mục tiêu tự thân của mỗi người Việt Nam (nhỏ học vì gia đình, lớn lên học vì sĩ diện, vì kiếm công ăn việc làm, ít vì chí khí, đam mê).
6. Xởi lởi, chiều khách, song không bền.
7. Tiết kiệm, song nhiều khi hoang phí vì những mục tiêu vô bổ (sĩ diện, khoe khoang, thích hơn đời).
8. Có tinh thần đoàn kết, tương thân, tương ái, song hầu như chỉ trong những hoàn cảnh, trường hợp khó khăn, bần hàn. Còn trong điều kiện sống tốt hơn, giàu có hơn thì tinh thần này rất ít xuất hiện.
9. Yêu hòa bình, nhẫn nhịn, song nhiều khi lại hiếu chiến, hiếu thắng vì những lý do tự ái, lặt vặt, đánh mất đại cục.
10. Thích tụ tập, nhưng lại thiếu tính liên kết để tạo ra sức mạnh (Cùng một việc, một người làm thì tốt, ba người làm thì kém, bảy người làm thì hỏng).
BK (sưu tầm)

Thỏ và Rùa!!!

Đây là một câu chuyện có vẻ quen thuộc với chúng ta nhưng được mở rộng bởi CEO (Chief Executives Officer) của Coca Cola và đoạn sau của câu chuyện, dù tôi không là nhà kinh tế học nhưng dưới góc độ là một người tiêu dùng, tôi mạo muội đưa ý kiến của mình:Ngày xửa ngày xưa, có một con rùa và một con thỏ cãi nhau xem ai nhanh hơn. Chúng quyết định giải quyết việc tranh luận bằng một cuộc thi chạy đua. Chúng đồng ý lộ trình và bắt đầu cuộc đua. Thỏ xuất phát nhanh như như bắn và chạy thụt mạng một hồi, và sau khi thấy rằng đã bỏ khá xa bạn rùa, thỏ nghĩ nó nên nghỉ mệt dưới một tán cây bên đường và thư giãn trước khi tiếp tục cuộc đua. Thỏ ngồi dưới bóng cây và nhanh chóng ngủ thiếp đi. Rùa từ từ vượt qua thỏ và sớm kết thúc đường đua, dành chiến thắng. Thỏ giựt mình tỉnh giấc và nhận ra rằng nó đã bị thua.Bài học của câu chuyện trên là: chậm và ổn định đã chiến thắng cuộc đua. Nhưng cuộc sống không quá đơn giản như thế, câu chuyện được tiếp tục phát triển thêm:Thỏ vô cùng thất vọng vì để thua và nó cố suy nghĩ. Nó nhận ra rằng nó đã thua chỉ vì quá tự tin, bất cẩn và thiếu kỷ luật. Nếu nó không xem mọi thứ quá dễ dàng và chắc thắng, thì rùa không thể nào có cửa hạ được nó. Vì thế, nó quyết định thách thức một cuộc đua mới. Rùa đồng ý. Lần này, thỏ chạy với tất cả sức lực của nó và chạy suốt một mạch về đích. Nó bỏ xa rùa đến mấy dặm đường.Thế, bài học của câu chuyện này? Nhanh và vững chắc sẽ chiến thắng cái chậm và ổn định. Nếu có 2 người trong công ty của bạn: một người chậm, nguyên tắc và đáng tin cậy; một người khác nhanh và vẫn đáng tin cậy ở những việc anh ta làm. Người nhanh và đáng tin cậy chắc chắn sẽ được thăng chức nhanh hơn. Chậm và chắc là điều tốt, nhưng nhanh và tin cậy là điều tốt hơn. Nhưng câu chuyện cũng không dừng lại ớ đây. Rùa đã suy ngẫm kết quả và nhận ra rằng: nó không có cách nào thắng được thỏ trên đường đua vừa rồi. Nó suy nghĩ thêm một tí nữa và rồi thách thỏ một cuộc đua khác, nhưng có một chút thay đổi về đường đua. Thỏ đồng ý. Họ bắt đầu cuộc đua. Như đã tự hứa với lòng mình là phải luôn nhanh, thỏ bắt đầu chạy và chạy với tốc độ cao nhất cho đến bên bờ sông. Vạch đích đến lại còn đến 2 Km nữa ở bên kia sông!Thỏ dành ngồi xuống và tự hỏi không biết làm sao đây. Trong lúc đó, rùa đã đến nơi, lội xuống sông và bơi qua bờ bên kia, tiếp tục chạy và kết thúc đường đua.Ý nghĩa từ câu chuyện này? Trước tiên, cần phải xác định ưu thế của mình, và sau đó là biết chọn sân chơi phù hợp.Câu chuyện vẫn chưa dừng lạiĐến đây, thỏ và rùa đã trở thành đôi bạn thân thiết và họ cùng nhau suy ngẫm. Cả hai nhận ra rằng cuộc đua sau cùng có lẽ sẽ có kết quả tốt hơn. Vì thế, chúng quyết định tổ chức một cuộc đua cuối cùng, nhưng chúng sẽ cùng chạy chung một đội.Cuộc đua bắt đầu, thỏ cõng rùa chạy đến bên bờ sông, rùa lội xuống sông và cõng thỏ bơi qua bên kia bờ sông. Lên đến bờ, thỏ lại cõng rùa đưa cả hai cùng về đích. Và chúng cùng nhận ra rằng đã về đích sớm hơn rất nhiều so với các lần đua trước.Bài học của câu chuyện này là gì? Thật tuyệt vời nếu mỗi người đều thông minh và đều có ưu điểm riêng, nhưng trừ khi các bạn cùng làm việc với nhau trong một đội và cùng chia xẻ, cống hiến ưu thế của từng người, bạn sẽ không bao giờ thực hiện công việc được hoàn hảo bởi vì luôn luôn có những trường hợp bạn không thể làm tốt hơn người khác. Điều quan trọng của làm việc theo nhóm là phải chọn được người trưởng nhóm trong từng trường hợp cụ thể. Phải chọn được người có ưu thế về lĩnh vực mà họ làm trưởng nhóm.Còn nhiều bài học nữa từ câu chuyện này. Lưu ý rằng cả thỏ và rùa đều không hề đầu hàng hay nản chí sau thất bại. Thỏ quyết tâm làm việc hăng hơn và cố gắng nhiều hơn sau khi phải thất bại cay đắng. Rùa phải thay đổi chiến lược vì nó đã cố gắng làm việc hết sức. Trong cuộc sống, khi phải chịu đựng, đối mặt với thất bại, có thể đó cũng là thời điểm thích hợp để cố gắng hơn và nỗ lực nhiều hơn nữa, nhưng đôi khi cũng cần phải thay đổi chiến lược và thử tìm kiếm giải pháp khác. Và đôi khi phải làm cả hai. Thỏ và rùa cũng đã học thêm một bài học để đời khác: thay vì chúng chống đối (hay cạnh tranh) với nhau, chúng bắt đầu tìm cách giải quyết tình huống, và chúng đã cùng nhau làm tốt hơn rất nhiều. Khi Roberto Goizueta đảm nhận vị trí CEO của Coca Cola vào những năm 1980, ông đã phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt với Pepsi. Nhân viên của ông ta đang tập trung vào cạnh tranh với Pepsi và cố gắng tăng thị phần từng 0.1%. Goizueta quyết định không cạnh tranh với Pepsi mà thay vào đó là tìm cách chiếm thị phần. Ông ta hỏi các nhân viên và biết rằng trung bình mỗi ngày, mỗi người Mỹ uống các loại nước là 14 ounces (đơn vị đo lường của Mỹ), trong đó thì Coke chỉ có 2 ounces/ngày/người. Rõ ràng việc cạnh tranh không chỉ là Pepsi mà còn là nước, trà, cà phê, sữa và các loại nước trái cây.Mọi người sẽ dễ dàng tìm thấy Coke bất kể khi nào họ cần uống. Coke quyết định đầu tư các máy bán coca cola tự động ở khắp các góc đường. Doanh thu tăng nhảy vọt và cho đến nay thì Pepsi vẫn không thể nào theo kịp.

Nhưng đó là tại thị trường Mỹ, còn tại thị trường VN thì sau, Coca luôn chậm sau Pepsi. Theo tôi thì đó chính cái lí thuyết mà Unilever đang áp dụng: Lắng nghe? Họ đã lắng nghe: người tiêu dùng VN mong muốn điều gì: Luôn tìm về nguồn cội của vật chất, hay chính là cái gọi là tự nhiên. Twister đã ra đời và ngôi vị độc tôn của nó hiện nay đã chứng minh được điều đó. Và Pepsi cũng đã đem lời chào từ VN ra thế giới khi mà thế giới đang đối chọi với một đại dịch đó là nạn béo phì. Bạn phải luôn mỉm cười với những người đang theo dõi bạn thi đấu vì sự cổ vũ động viên của họ sẽ giúp bạn chiến thắng.Kết luận: câu chuyện ngụ ngôn thỏ và rùa đã dạy cho chúng ta khá nhiều bài học lý thú. Ý tưởng quan trọng nhất là ?onhanh và vững chắc? sẽ luôn đánh bại ?ochậm và ổn định?; làm việc với những ưu điểm của bạn, đầu tư nhiều tài nguyên và làm việc theo nhóm sẽ luôn chiến thắng bất cứ một cá nhân nào; không bao giờ đầu hàng hay nản chí sau thất bại. Và cuối cùng, phải tìm giải pháp cho mọi tình huống, không chống lại cuộc chiến.
-ST-

Tôi chưa là thành viên của 7x (mặc dù cũng là 7x), nhưng thấy mục này rất hay, xin tham gia 01 bài về kinh nghiệm lãnh đạo để đưa doanh nghiệp đến thành công. Thật ra tôi chuyên về Customer Service hơn, và cho rằng kinh doanh thành đạt chắc chắn không thể thiếu yếu tố này.
-------
Kinh nghiệm lãnh đạo của nguyên chủ tịch General Electric

Khi nói đến General Electric (GE), tập đoàn điện tử lớn nhất của Mỹ, người ta thường nhắc tới Jack Welch, nguyên chủ tịch của tập đoàn. Ông được cho là một trong những nhà quản trị tài ba nhất của Mỹ.
Cùng với vợ là Suzy Welch, ông vừa cho ra đời cuốn Winning (Chiến thắng) đúc kết các kinh nghiệm của ông khi lãnh đạo GE. Dưới đây là trích đoạn sách (đã đăng trên báo Newsweek).
Theo ông một trong những khả năng của người lãnh đạo là tự cân bằng các công việc hàng ngày của mình. Và sau đây là tám nguyên tắc làm việc đã được ông đúc kết.
1. Không ngừng cải thiện nhóm làm việc của mình, sử dụng các cuộc thử sức để đánh giá, rèn luyện và xây dựng sự tự tin cho nhân viên
Đội bóng thường chiến thắng khi có các cầu thủ giỏi. Do đó, khi ở vị trí lãnh đạo, bạn cần đầu tư phần lớn thời gian và công sức cho ba hoạt động sau:
Đánh giá - tìm đúng người đúng việc, hỗ trợ và đề bạt những nhân viên làm việc tốt, đồng thời loại bỏ những người không phù hợp.
Hướng dẫn - luôn chỉ dẫn, phê bình và giúp đỡ nhân viên tiến bộ mỗi ngày.
Cuối cùng, bạn phải xây dựng sự tự tin - khích lệ, bảo ban và thừa nhận công lao của nhân viên. Sự tự tin sẽ giúp con người phát huy năng lực, dám chấp nhận rủi ro và nỗ lực thực hiện ước mơ. Đó là năng lượng của một đội bóng luôn chiến thắng.
Các nhà quản lý thường cho rằng sự tiến bộ của một cá nhân chỉ diễn ra mỗi năm một lần. Điều này không đúng. Sự tiến bộ có thể diễn ra hàng ngày, trong mọi hành động. Lúc khách hàng viếng thăm công ty là thời điểm thích hợp để đánh giá bộ phận bán hàng của bạn. Các chuyến du lịch được chuẩn bị trước là cơ hội để bạn gặp gỡ những nhà quản lý tài giỏi tiềm năng.
Những lúc giải lao giữa cuộc họp cũng là cơ hội để bạn hướng dẫn một thành viên trong nhóm cách thức trình bày một đề tài lớn. Hãy tưởng tượng bạn là người làm vườn, một tay xách bình nước, tay kia cầm túi phân bón. Đôi lúc bạn phải gieo hạt, nhưng phần lớn thời gian bạn dành cho việc chăm sóc cây. Và sau đó, quan sát chúng đâm chồi nảy lộc.
2. Khiến cho mọi người không chỉ nghĩ tới tầm nhìn của công ty mà còn sống và thở cùng với nó
Nhà lãnh đạo phải đưa ra tầm nhìn và truyền đạt cho mọi người hiểu. Bằng cách nào? Đầu tiên, tầm nhìn của bạn phải dễ hiểu, mục tiêu phải rõ ràng. Bạn phải thường xuyên trao đổi với mọi người về tầm nhìn của mình. Tuy nhiên, thực tế, các nhà lãnh đạo thường chỉ truyền đạt tầm nhìn của họ cho người thân cận mà không truyền đạt nó tới mọi người.
Nếu bạn muốn mọi người hiểu rõ tầm nhìn của mình, hãy cho họ thấy lợi nhuận thông qua việc thừa nhận công lao của họ bằng tiền lương, khen thưởng. Ông Chuck Ames, nguyên Tổng giám đốc Reliance Electric, từng nói: ?oCho tôi xem các kế hoạch tưởng thưởng của công ty bạn, tôi sẽ cho bạn biết nhân viên của bạn làm việc như thế nào?.
3. Hiểu rõ nhân viên, phát huy khả năng của từng người
Một nhà lãnh đạo lạc quan với quan điểm rõ ràng thường quản lý một nhóm nhân viên hay tổ chức với những con người lạc quan. Ngược lại, một ông sếp khó tính sẽ làm cho nhân viên không được thoải mái. Và như thế khó lòng thành công.
Công việc có thể khó khăn. Nhưng người lãnh đạo phải luôn nghĩ mọi việc theo hướng tích cực. Điều này không có nghĩa là bạn coi thường các thử thách. Bạn phải cho mọi người thấy mình sẵn sàng vượt qua mọi trở ngại.
4. Xây dựng sự tín nhiệm bằng sự trung thực, ngay thẳng và uy tín
Các nhân viên của bạn cần phải hiểu rõ họ đang đứng ở đâu. Họ phải biết công việc tiến triển như thế nào. Đôi khi có những tin tức không tốt lành, ví dụ như công ty sắp phải sa thải nhân viên. Bất cứ người bình thường nào cũng tránh đề cập đến những việc như vậy. Tuy nhiên, bạn phải tập chấp nhận những tin tức như vậy hoặc là bạn trả giá bằng lòng tin và công sức của nhân viên.
Người lãnh đạo xây dựng niềm tin bằng sự tín nhiệm. Họ không bao giờ lấy cắp ý tưởng của nhân viên để biến chúng thành của riêng. Họ có đủ tự tin và chín chắn để nhận ra không sớm thì muộn, thành công của tập thể sẽ được công nhận. Và chính người lãnh đạo cũng sẽ được công nhận. Lúc khó khăn, nhà lãnh đạo phải chịu trách nhiệm về những gì đang xảy ra. Lúc thành công, họ vui vẻ ca ngợi thành công của mọi người.
5. Can đảm đưa ra những quyết định bất thường
Có những lúc bạn phải ra những quyết định khó khăn, như để cho một cộng sự ra đi, cắt giảm ngân sách cho dự án, hay đóng cửa một nhà máy. Những cuộc gọi phàn nàn của khách hàng cũng dễ làm bạn bực mình. Nhưng nên nhớ công việc của bạn là lắng nghe và giải thích quan điểm của mình một cách rõ ràng, không nhượng bộ. Bạn là người phải lãnh đạo mọi người. Đừng bao giờ rời bỏ nhiệm sở.
6. Hãy thăm dò, thúc đẩy tính tò mò, hoài nghi, đảm bảo rằng các câu hỏi của mình được trả lời bằng hành động cụ thể
Ở vị trí lãnh đạo, bạn phải có được tất cả các câu trả lời. Phải xem mình như là người ngu nhất trong phòng. Trong các cuộc trao đổi về một quyết định, đề nghị hay một thông tin thị trường nào đó, bạn cần đặt nhiều câu hỏi như ?oCòn nếu??, ?oTại sao không??, ?oTại sao như vậy??.
Tuy nhiên, hỏi không chưa đủ, bạn còn phải chắc rằng các câu hỏi của mình tạo ra tranh luận và được đáp lại bằng những hành động cụ thể.
7. Dám chấp nhận rủi ro và tạo điều kiện học hỏi bằng cách nêu gương
Hai khái niệm này thường không được nhiều nhà quản lý quan tâm. Nhiều người yêu cầu nhân viên sáng tạo, tuy nhiên họ lại trừng phạt nhân viên khi thất bại. Có quá nhiều người chỉ biết hành động theo lối mòn. Nếu bạn muốn nhân viên trải nghiệm, bạn phải tự nêu gương cho họ.
Chấp nhận rủi ro. Bạn không cần thuyết giáo hay buồn rầu về sai lầm của mình. Thật ra, bạn càng hài hước và vô tư thì càng có nhiều người xem sai lầm đó không có gì nghiêm trọng.
Luôn tự học hỏi. Không phải cứ là ông chủ thì phải biết tất cả. Bất kỳ lúc nào tôi học được một kinh nghiệm từ công ty khác, tôi đều áp dụng với GE. Tôi muốn mọi người hiểu rằng tôi thích thú với các ý tưởng mới như thế nào.
8. Ăn mừng
Tại sao việc ăn mừng lại khiến cho các nhà quản lý lo lắng? Có thể họ lo việc tổ chức buổi tiệc không được chuyên nghiệp. Hay họ lo rằng nếu quá vui vẻ, mọi người sẽ chểnh mảng trong công việc?
Tuy vậy, hầu như nơi nào cũng thiếu hội hè. Mặc dù tôi đã nhắc đi nhắc lại tầm quan trọng của lễ kỷ niệm 20 năm thành lập công ty, nhưng trong chuyến thăm cuối cùng ở cương vị lãnh đạo (GE) tới trung tâm huấn luyện của công ty ở Crotonville, N.Y., tôi đã hỏi khoảng 100 nhà quản lý: ?oCác bạn có thường tổ chức ăn mừng trong bộ phận của mình không??. Kết quả chỉ có chưa tới phân nửa trả lời ?ocó?.
Đừng đánh mất các cơ hội ăn mừng, vì nhờ đó sẽ tạo ra bầu không khí lạc quan trong công ty. Hãy tưởng tượng một đội bóng giành được chức vô địch thế giới mà không nổ sâm banh ăn mừng thì sẽ ra sao. Tương tự như vậy, một công ty lúc nào cũng thành công nhưng lại không có bữa tiệc mừng nào cho ra hồn thì sao đây?
Mọi người thường hỏi tôi rằng khả năng lãnh đạo là bẩm sinh hay do rèn luyện mà có. Dĩ nhiên, tôi trả lời rằng cả hai đều đúng. Khả năng lãnh đạo cũng liên quan đến một số đặc trưng như chỉ số thông minh và năng lực. Mặt khác, bạn có thể học được các kỹ năng lãnh đạo, chẳng hạn như sự tự tin trong cuộc sống.
Bạn cũng có thể học hỏi từ những người xung quanh. Khi thực hiện một việc nào đó, nếu thất bại, bạn sẽ rút ra được bài học kinh nghiệm. Còn nếu thành công, bạn sẽ có đủ tự tin để thực hiện lại công việc đó một cách tốt hơn."

Cực kỳ chính xác và thú vị , Dothat_die ạ. Bài này ai là người Việt Nam thì cần phải đọc , không đọc thì phí nửa cuộc đời .
Nếu người Việt Nam mà biết phấn đấu để sửa chữa những nhược điểm cố hữu nói trên thì đất nước đã hóa rồng từ lâu lắm .
Bài này làm mình nhớ đến loạt bài " Người Việt xấu xí " trên Tin Tức Việt Nam ngày xưa .

4A - chiến lược tiếp thị kiểu mới

Theo lý thuyết, marketing hỗn hợp là việc giải mã 4 chữ P (Product, Place, Price, Promotion). Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp vượt qua các khuôn mẫu cứng nhắc, làm nên một sự khác biệt mang tính đột phá trong ?orừng? nhãn hiệu hiện nay? Chính là nhờ việc định nghĩa lại các nguyên tắc tiếp thị truyền thống.

1. Tập trung vào khách hàng hiện tại
Trong khi phần lớn các công ty cố gắng tìm kiếm và tạo ra khách hàng mới cho mình, thì một số khác lại chọn phương án tập trung vào các khách hàng hiện có.

Harley-Davidson - hãng sản xuất xe đạp và xe gắn máy nổi tiếng thế giới đã ngấp nghé bờ vực phá sản vào năm 1985.

Bí quyết thành công của Harley-Davidson là lôi kéo mỗi thành viên trong gia đình rồi dựa vào ?ochiến thuật tiếp thị truyền khẩu? để họ cùng nhau chia sẻ ước muốn được sở hữu những sản phẩm mang tên Harley.

Trong khi các đối thủ cạnh tranh nỗ lực tạo ra nhiều mẫu mã mới thì công ty đã xây dựng một ?ocộng đồng Harley?, thông qua các buổi lễ kỷ niệm, gây quỹ từ thiện và tạo ra sự khác biệt cho riêng mình với khẩu hiệu ?oMaking the Harley-Davidson dream a way of life? (Biến giấc mơ mang tên Harley-Davison thành phong cách sống).

2. Tạo ra thị trường mới bằng sản phẩm mới
Ai cũng biết Sony là một ?oông lớn? trong lĩnh vực R&D khi hãng này không ngừng tung ra thị trường các sản phẩm mới. ?oSản phẩm mới sẽ tạo ra thị trường mới? là phương châm hoạt động của Sony. Quan điểm này trái ngược hẳn với quan điểm cải tiến hoặc thay đổi sản phẩm sẵn có để phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng.

Ban lãnh đạo của Sony tin tưởng rằng các sản phẩm có chất lượng luôn có tiềm năng tiêu thụ cao. Từ một công ty điện tử nhỏ, Sony vươn lên trở thành một tập đoàn khổng lồ từ những năm 1980 với khẩu hiệu ?oYou dreamt it, Sony made it? (Bạn chỉ mơ về điều đó, còn Sony đã làm được).
3. Làm mới sản phẩm cũ

Starbucks đã làm như vậy với sản phẩm cà phê của mình, loại cà phê đơn giản mà người Mỹ vẫn hằng say mê. Công ty đã thay đổi sản phẩm cà phê truyền thống của mình theo cách mà khách hàng chưa từng được thưởng thức bao giờ - cà phê lạnh với giá phải chăng.

Starbucks đã tạo lập vị trí đặc biệt cho mình trong tâm trí khách hàng nhờ đưa được những yếu tố cảm xúc vào thứ đồ uống hết sức phổ thông này. Sự biến chuyển từ ?ocà phê? sang ?oấn tượng cà phê? đã làm thay đổi hẳn cái nhìn của các nhà tiếp thị về khái niệm sản phẩm.

4. Khách hàng là người đặt ra giá cả
Ở Wal-Mart, từ lâu khách hàng đã trở thành người định giá thay vì là người chấp nhận giá.

Công ty hướng tới việc cung cấp các sản phẩm với mức giá khác hàng dễ chấp nhận nhất, nhờ đó luôn đi đầu trong việc giảm giá sản phẩm mỗi ngày. Hệ thống cửa hàng giảm giá cũng được thiết lập dựa trên quan điểm đó.

5. Chọn tên nhãn hiệu đơn giản
Khi trên thị trường đã tồn tại quá nhiều các tên gọi độc đáo, thì một cái tên đơn giản sẽ gây được sự chú ý của người tiêu dùng.

Apple Computer, với nhãn hiệu và biểu tượng hết sức đơn giản và không liên quan gì tới các sản phẩm công nghệ cao của công ty, đã thành công trong việc tạo ra một nhãn hiệu mạnh, mà theo như Naomi Klein, tác giả cuốn sách ?oNo Logo?, những công ty như Apple không phải đang bán sản phẩm, mà là bán thương hiệu của họ.
6. Trao vai trò mới cho hoạt động phân phối
Phương pháp phân phối trực tiếp của Dell là một ví dụ về cách tiếp cận mới trong lĩnh vực phân phối sản phẩm: sử dụng kênh phân phối không giới hạn trên Internet, thay vì chuỗi các cửa hàng. Như vậy Dell vẫn giới thiệu được sản phẩm của mình mà vẫn tiết kiệm chi phí bày bán sản phẩm thật.

Ngoài ra, các nhà tiếp thị thường nghĩ rằng mục tiêu của kênh phân phối chỉ là giới thiệu sản phẩm, nhưng thật ra họ còn là kênh giao lưu, trao đổi với khách hàng về sản phẩm và tìm hiểu cảm nhận, ấn tượng mà sản phẩm tạo ra cho khách hàng.

7. Quảng bá không đơn giản là quảng cáo
Starbucks dành rất ít ngân sách cho quảng cáo. Thay vào đó, công ty xây dựng thương hiệu bằng cách tăng cường tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, quảng bá bằng lời và chú trọng việc trang trí các cửa hàng.

Ban giám đốc của Starbucks coi mỗi cửa hàng là một tấm biển quảng cáo giới thiệu nhãn hiệu và hình ảnh của công ty. Vì vậy, mỗi chi tiết trang trí cửa hàng đều được xem xét cẩn thận nhằm tạo ra những không gian ấm cúng, làm cho khách hàng cảm thấy đây là địa điểm tốt nhất để thư giãn bên tách cà phê
8. Tự nhận mình chưa phải số một
Năm 1960, Volkswagen đã đặt cho sản phẩm của mình những cái tên như ?oLemon? (Quả chanh) hay ?oUgly? (Xấu xí). Có vẻ như công ty đang tự bôi xấu mình, nhưng việc làm đó lại có hiệu quả đặc biệt.

Tương tự, Avis- công ty cho thuê ô tô - đã đưa ra thông điệp ?oWe are No 2, but we try harder? (Chúng tôi chỉ đứng thứ hai, nhưng chúng tôi đang ngày càng cố gắng). Thông điệp này thừa nhận vị trí của công ty trong những cuộc thăm dò ý kiến khách hàng, vậy mà chỉ trong hai năm, Avis đã tăng được 28% thị phần.

9. 4A- Mô hình tiếp thị mới
Nhiều chuyên gia đã đưa ra mô hình tiếp thị 4A để bổ dung cho mô hình 4P, bao gồm 4 yếu tố (hay là 4 yêu cầu của sản phẩm): Acceptance (sự chấp nhận được), Affordability (giá cả hợp lý), Accessibility (tiếp cận dế dàng) và Awareness (được khách hàng biết tới).

Nên nhớ, yếu tố để khách hàng chấp nhận sản phẩm không đơn giản là bản thân sản phẩm mà họ nhìn thấy bằng vật chất. Giá cả hợp lý là giá cả được định ra trên cơ sở giá khách hàng sẵn sàng trả.

Sự tiếp cận cũng không đơn thuần là sự có mặt của sản phẩm tại các điạ điểm phân phối. Và để khách hàng biết được sự tồn tại của sản phẩm thì không phải chỉ nhờ những chương trình quảng cáo rầm rộ trên các phương tiện thông tin đại chúng.

( Theo Lantabrand/ bwportal.com )

Triết lý trà đá của Quyên


"26 tuổi, tôi còn có cả một núi công việc cần phải làm phía trước nữa..."

Ít người tin là ?ocon bé Quyên bán trà đá, nghèo rớt và đen thui? ở Long An ngày xưa giờ thành giám đốc đi mua franchise. Thích hơn nữa, cô gái 26 tuổi này sẵn sàng chìa ra cho mọi người bí quyết thành công của mình: triết lý trà đá
Nhà Quyên ở quê nhà xưa bé tẹo. Phần lớn diện tích căn nhà lại được dùng cho việc bán phở của mẹ. Quyên chỉ có một góc nhỏ xíu xiu, đủ để trải một chiếc chiếu, kê một cái thùng carton, vừa là nơi đựng toàn bộ của nả, vừa là bàn học, và là nơi để tính toán mọi kế hoạch kinh doanh của mình. Năm học lớp hai, Quyên tham gia ?ocổ phần? bán trà đá trong quán của mẹ. Lời lãi chẳng là bao, nhưng đó là cả một gia tài đối với con nhà nghèo. Sau đó, đến năm lớp sáu, cắc ca cắc củm được vài đồng, cô nàng bắt đầu kê thêm cái bàn bán bánh mì. Ba giờ sáng, ba mẹ dậy lục đục nấu phở, Quyên cũng lò mò dậy theo, đạp xe giữa trời đen thui đi lấy bánh mì. Trà đá khách ăn phở thì tính tiền, còn khách mua bánh mì thì? được tặng. ?oLúc đầu thấy mấy chú đi làm ruộng sớm mua bánh mì, ăn xong thì hay uống thẳng nước ngoài ruộng, cứ sợ bị đau bụng, hổng đi làm thì lấy ai mua bánh mì. Nhưng cũng lo lo vậy thôi. Sau đó có chú kêu cho miếng trà đá vô trong cái bình toong xách theo, tính thu 200 đồng, nhưng thôi, tặng cũng được. Riết quen, ai có bình thì cho trà đá vô bình, ai hổng có thì mình cho mượn cái bao nilông. Nhưng bữa sau thì nhớ đem cái bao trả?? Nhật ký của cô học trò giỏi nhất lớp ấy đầy ắp những chuyện buôn buôn bán bán như thế.
Vừa làm, vừa học không giỏi
Có một chuyện khá buồn cười. Đó là chuyện cô nàng đi thi đại học ngành báo chí. Đơn giản chỉ vì một ước mơ: được người khác cắt và dán vô sổ những điều mình viết trên báo, y như việc Quyên vẫn làm cả chục năm trời nay vậy. Và thế là đi học đại học, ở Sài Gòn hẳn hoi. Tô phở nhà quê của mẹ thì không đủ đâu vào đâu, lên Sài Gòn cũng không thể bán bánh mì với trà đá được, Quyên chuyển nghề: đi tiếp thị mỹ phẩm. Rồi tranh thủ giờ rảnh, bắt đầu ?ochạy show? hàng chục nghề linh tinh khác: bán bảo hiểm, dạy kèm, viết báo? ?oTới năm thứ hai, là dư tiền nuôi bản thân, còn gửi được chút đỉnh về quê rồi. Nên thật ra không cần phải lo lắng việc kiếm tiền nữa. Nhưng đi làm thì vui, lại học hỏi được đủ thứ?. Bốn năm trời trên giảng đường, Quyên cứ miệt mài vừa học vừa làm, theo đúng công thức ?ocổ truyền? ở quê: vô lớp là quăng hết mọi thứ ra khỏi đầu, tập trung để nắm hết kiến thức, xong rồi? thôi, không phải tốn nhiều thời gian và công sức để học bài lại khi thi?. Và cứ như thế, Quyên chưa bao giờ là người học giỏi, nhưng khoá đấy, cô là một trong những sinh viên chưa bao giờ? thi lại.
Tâm buôn buôn bán bán
Khoảng thời gian làm việc chung với Quyên trong nghề báo thật ra có nhiều kỷ niệm. Nửa đêm, nổ xí nghiệp rượu ở Bình Dương, cô nàng một mình phóng xe ra hiện trường. Chụp chụp, hỏi hỏi, chạy một vòng tìm hiểu nguyên nhân trong khi người co rúm lại vì lạnh. Đến khi gặp vợ một nạn nhân bị thiệt mạng thì cô nàng kiệt sức, nhào vô? khóc chung với người phụ nữ xấu số. Rồi Quyên quay trở lại, đi đòi cho bằng được suất bảo hiểm cùng những đền bù cho người vợ này. ?oNgười ta có biết Quyên không?? ?" ?oLàm sao biết được. Gặp nhau hai, ba lần gì đó trong tình trạng chị ấy đang khủng hoảng tinh thần, sau này thỉnh thoảng cũng hỏi thăm gia cảnh của chị từ phía một người quen khác ở gần khu đó thôi. Ông xã hay la Quyên cái tội đa đoan, nhưng cứ nhìn những người khác, đã bất hạnh, còn bị đối xử thiếu công bằng, thì không thể chịu đựng nổi?. Và hai năm trời, Quyên cũng chẳng nhớ mình đã viết bao nhiêu bài phóng sự về những nỗi niềm nghèo khó. Là hai đêm liền cô gái xinh xắn này đến sống cùng đôi vợ chồng già canh nghĩa trang ở Bình Hưng Hoà. Là cảnh giữa trời mưa chạy xe vòng vòng thành phố mua thuốc cho đứa con người phụ nữ bị nhà sập đè chết ở khu giải toả Hàm Tử. Là những chiều ngồi hát cùng những thiên thần nhỏ trong xóm đạo để kể câu chuyện phía sau đôi cánh thiên thần ấy là những mảnh đời bất hạnh. Hay những đêm, thấy Quyên lang thang ngoài phố cùng những cô gái nhiễm HIV mà lòng chợt ngưỡng mộ, không phải sức làm việc, mà là cái tâm trong sáng của một cô gái thích buôn buôn bán bán. Quyên lập gia đình, và sau một lần suýt chết vì động thai, cô nằm nhà. Đâu biết rằng, đó lại là một ngã rẽ mới trong cuộc sống?
Bánh mì xưa và nay
?oHồi nhỏ, ở quê, ai đi Sài Gòn về mà cho được ổ bánh mì là mừng lắm. Bánh mì Sài Gòn ngày xưa, ngon kinh khủng: ruột đặc, thơm ngát mùi bột. Ăn mà cứ sợ hết, nên cứ ngậm ngậm trong miệng để cho nó tan thành vị ngọt nơi đầu lưỡi?. Hình như khi? có bầu, người ta thường thèm những thứ rất khó tìm thấy. Không tìm ra, sao mình không tự làm? Vậy là Quyên lén chồng, đi lân la đây đó tìm người? biết làm bánh mì. Cũng đâu có gì là khó, vốn nhẹ tênh, mặt bằng ở khu ?onhà nghèo? cũng rẻ. Vậy là lò bánh mì ra đời. Mỗi ngày, những người dân lao động ở xóm nghèo phường An Lạc, quận Bình Tân lại đến chờ mua ?obánh mì cô Quyên?, giá 1.000 đồng, ăn no tới trưa, lại được tặng kèm một bịch trà đá? Cũng một con tính của ngày xưa, nhưng thay vì kiếm vài ngàn mỗi ngày để đóng học phí, giờ Quyên bán mỗi ngày gần hai ngàn ổ, lại bán tận tay người tiêu dùng chứ không qua trung gian, và số tiền mang về mỗi ngày đâu đó cả triệu? Người thợ làm bánh ở lò cười khà khà khi hỏi về công việc: ?oTính ra là cực hơn làm chỗ cũ chứ. Nhưng lương thì thoải mái, không khí thoải mái, cô Quyên lại hay lo lắng những chuyện nhỏ nhỏ của gia đình, coi như không có đi làm công, mà khoái như làm cho mình vậy?? Thêm một bí quyết để Quyên có thể tiếp tục đi ?ota bà tứ xứ? cho thoả cái máu làm báo, dẫu chỉ là cộng tác nơi này nơi nọ mà công việc vẫn cứ chạy ro ro.
Mua franchise ngẫu nhiên
Lâu thật lâu, gặp lại Quyên. Vẫn vậy, nhiệt tình, sôi nổi và luôn đầy ắp niềm vui. Cô giám đốc công ty Phát Thực Phẩm ngồi nói chuyện mua franchise của Kinh Đô, mở một cửa hàng tại 421-423 Trường Chinh, P.14, Tân Bình. ?oThấy vụ này cũng hay, nên làm. Đâu biết chuyện lấy thương hiệu, công thức có sẵn của người ta làm thì gọi là franchise, đang là mốt. Làm ăn thời buổi này, phải tự lượng sức mình chứ. Cứ mở ra, tự làm thương hiệu, tạo uy tín, mò mẫm cách thức quản lý, kinh doanh? có vẻ không ổn. Đằng này mọi thứ có sẵn, mình góp thêm một chút, mình cũng có lời, bà con lại được ăn bánh ngon, vấn đề quan trọng là để mọi người khỏi mua mấy loại bánh từ Trung Quốc, Thái Lan nhập qua. Đồ mình làm ra, tươi mới, sạch sẽ, phải cạnh tranh ăn đứt hàng ngoại chứ?. Ờ, cái công thức rất ?otrà đá? của Quyên nghe rất hợp tình hợp lý trong chuyện đi mua nhượng quyền thương mại.
Và cô nàng đang tính một chuyện còn ?ophiêu? hơn: biến ?otrà đá? kiểu Việt Nam thành sản phẩm công nghiệp và tìm đường xuất khẩu. Ờ thì, Lê Thị Tố Quyên cũng chỉ mới 26 tuổi thôi mà?
( Trần Nguyên - SGTT )

Hãy làm giàu và sống khiêm tốn
Nhà tỉ phú tự cắt tóc, tự lái máy bay
Tại sao một người có trong tay 4,2 tỉ USD vẫn làm việc một ngày 12 tiếng, không bao giờ bước chân đến tiệm cắt tóc và tự lái máy bay, xe hơi thay vì thuê người lái? Câu trả lời của John Caudwell, ?ovua điện thoại di động? ở Anh, là ?oTại sao tôi phải mất tiền cho một công việc mà tôi có thể tự làm lấy??
John Caudwell, năm nay 53 tuổi, có một nguyên tắc đồng thời là phương châm sống: Lao động không ngừng để đạt thăng bằng trong cuộc sống. Còn những mẩu chuyện nho nhỏ như thích mua nước cam ép ở cửa hàng khuyến mãi gần nhà hay tự cắt tóc thay vì đến tiệm đều xuất phát từ một quan niệm hết sức quen thuộc của những người từng trải qua một thời hết sức khó khăn. Ông phát biểu trên tạp chí Financial Times: ?oTôi tin rằng có nếm mùi gian khổ rồi mới biết quý những gì mình sở hữu?.
Cạnh tranh với chính mình
Ông giải thích chuyện mua nước cam ép: ?oTôi cũng giống như mọi người. Nếu tôi mua được hàng có chất lượng với giá rẻ, tại sao phải trả nhiều tiền hơn??. Chuyện cắt tóc cũng na ná như thế. Caudwell mua một chiếc tông-đơ điện ở cửa hàng tân dược Boots, bật nấc số một, canh độ dài mái tóc rồi tự cắt tóc mình. Ông tâm sự: ?oVấn đề ở đây không phải là tiền mà là tại sao bỏ ra 10 bảng (302.000 VNĐ) và mất nhiều thời gian cho một việc có thể tự làm lấy?. Như vậy, ngoài cách xài tiền hợp lý, ông Caudwell còn coi thời gian là một mặt hàng quý hiếm, rất khó nắm bắt vì nó cứ trôi đi bất chấp những nỗ lực níu kéo của bạn.
Caudwell có một bộ răng xộc xệch thấy ghê nhưng ông vẫn để như thế. Hình như ông chưa bao giờ đặt chân đến phòng khám răng. Căn phòng làm việc của ông cũng không toát lên điều gì cho biết chủ nhân của nó là một tỉ phú. Chiếc bàn làm việc màu đen đơn giản và gọn gàng. Tuy nhiên, hình ảnh treo trên tường phản ánh thật rõ ràng nỗi đam mê tốc độ và sức mạnh. Đó là một chiếc du thuyền rẽ sóng mạnh mẽ, một chiếc mô tô đang phóng hết tốc lực. Trong thực tế, phần lớn thời gian ông Caudwell đi làm bằng xe đạp, một chiếc xe hết sức đặc biệt về mặt tiện nghi. Cũng với chiếc xe đạp này, ông từng tham gia một cuộc đua vì mục đích từ thiện dài 3.680 km xuyên châu Âu.
Say mê tốc độ là một thuộc tính của John Caudwell. Ông thừa nhận: ?oNói ra khá buồn cười nhưng tôi thích vậy: Luôn luôn tự cải thiện mình trong bất cứ việc gì, từ chuyện bếp núc đến chuyện đi xe đạp. Nếu có người khác tham gia thì tôi càng thích vì nó tăng thêm một yếu tố để cạnh tranh. Nói chung, dẫu không có ai thì tôi cũng thích cạnh tranh với chính mình?.
Là một người có rất nhiều tiền nhưng Caudwell không ăn xài như ông hoàng. Ông thú thật: ?oTôi biết có nhiều người không giàu bằng tôi nhưng sắm hàng chục chiếc xe hơi. Cá nhân tôi chỉ có một chiếc Bentley Continental GT như mọi người. Vợ tôi lái một chiếc xe năm cửa chạy bằng dầu diesel, cũng bình thường thôi?.
Gia đình của John Caudwell khá đông người. Hai vợ chồng ông có đến 4 người con, đứa lớn nhất 25 tuổi, còn nhỏ nhất mới 5 tháng tuổi. Căn nhà Broughton Hall của họ rất lớn, có 65 phòng, nằm giữa một khuôn viên rộng 12 ha. Tuy nhiên, Caudwell chỉ thuê một thợ làm vườn và một bà quản gia. Không có người giúp việc nào khác... ?oNhư thế cũng đủ để cai quản đất đai và nhà cửa của tôi?.
Caudwell thích mua nước cam ép rẻ tiền nhưng đối với rượu vang, ông chọn một giải pháp khác, tính toán rất cặn kẽ. Trước hết, ông chọn một nhà sản xuất rượu vang có tiếng ở Pháp. Sau đó ông lái máy bay riêng chở bạn bè đến đó thương lượng với nhà sản xuất và mua một lần 1.000 chai đem về dùng. Tuy vậy, ông Caudwell không thích những chuyến nghỉ mát sang trọng, cặp bồ với những người đẹp chân dài, uống những chai rượu vang trăm tuổi, điều thường thấy ở những nhà tỉ phú thích phô trương sự giàu có của mình.
Có vẻ như ông như ông chủ tập đoàn Caudwell, chuyên ngành thông tin di động, không muốn hưởng thụ sự thành công trên thương trường. Ông Caudwell đính chính ngay: ?oĐừng tin tất cả những gì báo chí nói về tôi. Tôi có một chiếc trực thăng Robinson nhưng nhỏ thôi. Tôi cũng có một chiếc máy bay hai động cơ nhưng không phải động cơ phản lực lại có tuổi rồi (sản xuất cách đây 25 năm)?. Dĩ nhiên, ông Caudwell tự cầm lái cả hai chiếc máy bay. Ngoài ra, ông còn sở hữu một chiếc du thuyền sang trọng mang tên Sun-Seeker. Như vậy không thể nói ông không hưởng thụ, nhưng ông làm việc đó một cách chừng mực.
Sống tự hào
Nói về quan điểm sống của mình, ông Caudwell giãi bày: ?oTất nhiên, tôi có đủ tiền để sống một cuộc đời nhàn hạ, thích sắm gì cũng được. Nhưng điều quan trọng nhất là sống tự hào về những gì mình đã làm, về những gì mình đạt được và tiếp tục đối mặt với những thử thách mới. Đối với tôi, thú vui không nhất thiết là ăn chơi, chu du khắp thế giới. Tôi không nói tôi không muốn làm những chuyện ấy nhưng tôi không thể vắng mặt quá lâu. Tôi nghĩ rằng tôi cần làm việc. Đây là vấn đề cân bằng (cuộc sống)?.
Rất nhiều tỉ phú sinh ra trong một gia đình giàu có hoặc trí thức. John Caudwell không có cái may mắn đó. Cha ông bị tai biến mạch máu não mất lúc ông mới 18 tuổi. Khởi nghiệp từ việc mở cửa hàng bách hóa nhỏ năm 20 tuổi, bán quần áo cho dân chạy mô tô qua bưu điện, rồi bán xe hơi, ông Caudwell bước vào ngã rẽ cuộc đời năm 1987 khi mua bán điện thoại di động. Hiện nay, tập đoàn Caudwell do hai anh em nhà Caudwell sáng lập có 15 công ty con, trong đó có 350 cửa hàng Phones 4U mỗi phút bán được 26 điện thoại di động.
Nói về tiền bạc, ông có quan điểm hết sức rõ ràng: ?oTôi không nghĩ rằng có tiền là một điều tốt lành. Nó đem lại lợi ích cho nhiều người đồng thời cũng hại người không ít. Chẳng thế mà người ta thường nói đồng tiền là cội nguồn của mọi tội lỗi đó hay sao?. Vì nghĩ như vậy cho nên ông Caudwell còn nổi tiếng làm từ thiện. Ông thành lập một tổ chức cứu trợ trẻ em khuyết tật hoặc mắc bệnh hiểm nghèo.
( Sưu tầm từ Net )

Xin đừng gọi tôi là người nước ngoài!
Chủ tịch tập đoàn tài chính Golden Bridge: ​

Golden Bridge- một trong những tập đoàn tài chính hàng đầu Hàn Quốc-do Lý Tường Tuấn, hậu duệ vua Lý Thái Tổ làm Chủ tịch, vừa chính thức thành lập công ty tại Việt Nam. Trò chuyện với phóng viên VOVNews, ông Lý Tường Tuấn cho biết sự có mặt của Golden Bridge tại Việt Nam không đơn giản chỉ là việc mở rộng kinh doanh mà còn là sự khởi đầu cho hành trình trở lại cội nguồn mà các thế hệ dòng họ Lý của ông ở Hàn Quốc luôn khao khát.
PV: Ông có ý định đầu tư về Việt Nam từ khi nào?
Ông Lý Tường Tuấn: Tôi có ý định đầu tư về quê hương cách đây 4 năm. Suốt 4 năm qua tôi đã nghiên cứu và tìm hiểu về Việt Nam rất nhiều. Tôi đã đi đi lại lại giữa Việt Nam và Hàn Quốc tới khoảng 30 lần. Cách đây 9 tháng, chúng tôi thành lập văn phòng đại diện tại Việt Nam và trong tháng 9 này, văn phòng đại diện đó đã được nâng lên thành công ty.
Tổ tiên của chúng tôi đã rời Việt Nam gần 800 năm, tuy vậy, các thế hệ trong gia đình luôn lưu truyền sẽ có lúc quay về Việt nam. Và hôm nay tôi đã trở về. Tôi là một trong những Việt kiều lâu đời nhất.
Tuy nhiên trước đó, từ năm 1992 sau khi hai nước Việt-Hàn thiết lập quan hệ ngoại giao chính thức, hàng năm tổng hội dòng họ Lý chúng tôi tại Hàn Quốc thường về Đình Bảng để làm giỗ tổ vua Lý.


P.V: Ông đã thuyết phục đồng nghiệp, các thành viên ban lãnh đạo công ty như thế nào khi đầu tư vào Việt Nam?
Ông Lý Tường Tuấn: Là chủ tịch tập đoàn nên tôi có quyền quyết định đầu tư hay không nhưng khi đầu tư về Việt Nam, tôi vẫn phải bàn thảo, thậm chí cả thuyết phục ban lãnh đạo. Tôi đã thuyết phục họ bằng nhiều lý lẽ. Điều đầu tiên là nếu đầu tư vào Việt Nam hai bên sẽ đạt được nhiều lợi ích. Từ năm 2000, Hàn Quốc và Việt Nam đã coi nhau là đối tác đồng hành chiến lược, chính vì vậy nếu đầu tư vào Việt Nam sẽ có nhiều thuận lợi. Việt Nam trong hơn 20 năm đổi mới đã thực hiện rất tốt các chính sách phát triển kinh tế-xã hội. Nền kinh tế luôn phát triển ở tốc độ cao; vị thế của Việt Nam bây giờ rất khác so với xưa, Việt Nam sắp gia nhập WTO, đang tổ chức các sự kiện của APEC. Điều đó khẳng định Việt Nam đã đưa vị thế của mình trên trường quốc tế lên rất nhanh. Đến bây giờ tôi càng thấy vững tin hơn khi đầu tư vào Việt Nam. Tất cả các thành viên trong ban giám đốc đều đồng ý. Ngoài ra, tôi cũng thuyết phục họ rằng Việt Nam và Hàn Quốc có nhiều điểm tương đồng, đó là: lịch sử, lòng tự tôn dân tộc rất cao?


P.V: Ông có đưa ra lý do Việt Nam là quê hương của mình khi thuyết phục các thành viên trong ban giám đốc tập đoàn không.?
Ông Lý Tường Tuấn: Quả thật tôi cũng nói như vậy. Tuy nhiên, đối với ban lãnh đạo và toàn thể tập đoàn, lợi nhuận vẫn là ưu tiên hàng đầu. Còn với bản thân mình, khi quyết định đầu tư vào Việt Nam, tôi luôn nghĩ đến thân thế của mình: là con cháu vua Lý Thái Tổ, hoàng tử Lý Long Tường. Tôi luôn mong muốn trở thành cầu nối đưa nguồn vốn từ Hàn Quốc vào Việt Nam, tư vấn cho các doanh nghiệp Việt Nam làm ăn với các doanh nghiệp Hàn Quốc.


P.V: Là hậu duệ của vua Lý Thái Tổ, điều đó có tạo điều kiện thuận lợi hơn cho ông khi đến các cơ quan công quyền của Việt Nam đăng ký các thủ tục đầu tư ?
Ông Lý Tường Tuấn: Khi thành lập công ty, chúng tôi làm thủ tục bình thường như các công ty nước ngoài khác. Và chúng tôi cũng nhận được sự đối xử từ các cơ quan hành chính của Việt Nam bình thường như những gì mà họ dành cho các công ty khác. Nếu như sau này có gì khó khăn thì có thể tôi sẽ nhờ sự giúp đỡ, còn hiện giờ cũng chưa có gì khó khăn cả. Tuy nhiên, hiện tại tôi cũng có băn khoăn về vấn đề mua nhà cửa ở Việt Nam. Tôi được biết hiện nay nhiều đối tượng Việt kiều được quyền sở hữu bất động sản, nhà cửa ở Việt Nam. Thế nhưng đối với trường hợp của tôi chưa được quyền đó. Tôi biết tôi khác với những Việt kiều khác, nhưng quả thật, tôi rất mong muốn được sở hữu nhà cửa ở Việt Nam để có thể đưa con em về Việt Nam nhiều hơn, sống ở đây nhiều hơn, giúp chúng hiểu hơn về cội nguồn dân tộc.


P.V: Nhìn bề ngoài ông hoàn toàn là một người Hàn Quốc, nói tiếng Hàn Quốc, theo ông, ông có điểm gì của người Việt Nam?
Ông Lý Tường Tuấn: Điều đầu tiên tôi giống người Việt Nam là chịu nóng rất giỏi!. Người Hàn Quốc sang Việt Nam thấy khó chịu với cái nóng Việt Nam, nhưng tôi cảm thấy bình thường. Trong 4 năm qua, tôi đã đi thăm các tỉnh, thành và tôi đều thấy có gì đó rất gần gũi. Tôi tìm thấy những kỷ niệm tuổi thơ của mình ở đây. Có lần tôi đùa nhân viên của tôi rằng tôi là người Việt Nam mang khuôn mặt Hàn Quốc và họ đều công nhận như vậy. Tôi không thích ai coi tôi là người nước ngoài. Xin đừng gọi tôi là người ngoại quốc.


P.V: Ông có dự định sẽ học tiếng Việt không?
Ông Lý Tường Tuấn: Chắc chắn tôi sẽ học tiếng Việt bởi tôi xác định sau này sẽ sống ở Việt Nam, thế nhưng công việc hiện nay bận rộn nên không có thời gian học. Hiện tại, tôi chỉ nói được vài câu tiếng Việt thông dụng thôi.

P.V: Xin cảm ơn ông.
Ông Lý Tường Tuấn sinh năm 1957 tại thủ đô Seoul. Năm 2000 sau khi rời khỏi cơ quan nhà nước, Lý Tường Tuấn thành lập công ty Golden Bridge. Hiện nay, Golden Bridge là một tập đoàn tài chính có tài sản trị giá khoảng 300 tỷ won.
Công ty Golden Bridge Việt Nam có tổng vốn đầu tư ban đầu khoảng 1 triệu USD, hoạt động trong các lĩnh vực: quản lý tài sản, đầu tư công nghệ, bất động sản, tư vấn đầu tư-kinh doanh?

Sưu tầm