1. Tuyển Mod quản lý diễn đàn. Các thành viên xem chi tiết tại đây

Kỹ sư có thể là nhà quản lý?

Chủ đề trong 'Câu lạc bộ kỹ sư' bởi lyenson, 10/10/2006.

  1. 1 người đang xem box này (Thành viên: 0, Khách: 1)
  1. lyenson

    lyenson Thành viên mới

    Tham gia ngày:
    23/03/2006
    Bài viết:
    3.005
    Đã được thích:
    0
    Kỹ sư có thể là nhà quản lý?

    Đọc bài này trên weblog của bạn tôi, thấy hay nên xin đưa vào đây để các anh chị em KS xem và thảo luận coi: học kỹ thuật nhưng có thể sẻ là một nhà quản trị được không?
    Phác thảo chân dung một CEO chuyên nghiệp
    Đứng trước vận hội phát triển và nhu cầu hội nhập, một trong những thách thức lớn nhất của các DN Việt Nam hiện nay là khả năng quản lý điều hành chuyên nghiệp. Giám đốc điều hành là vị trí mang tính ?ochìa khóa?, để tạo nên sự chuyên nghiệp ấy cho tất cả mọi công đoạn trong tổ chức và hoạt động công ty, kể cả khâu sản xuất, kinh doanh hay xây dựng thương hiệu.

    Việt nam hiện đang rất thiếu các nhà điều hành chuyên nghiệp, mà một trong những nguyên nhân chính là nhiều người chưa có những hình dung cụ thể về các ?onhân vật?này để phấn đấu đạt đến. Ở đây xin lưu ý sự khác nhau giữa các khái niệm Giám đốc điều hành (CEO) và Giám đốc điều hành chuyên nghiệp (pro-CEO). Chânđung của một pro CEO đựoc phác thảo sau đây cũng chỉ dựa trên yêu cầu lý thuyết, chứ không từ thực tế ?omuôn hình vạn trạng? của vị trí CEO trong các doanh nghiệp VN hiện nay.
    CEO- Anh là ai?
    Trước hết, phải khẳng định lại một ?onguyên lý? rằng khả năng kinh doanh khá, song khâu quản trị , điều hành yếu kém, doanh nghiệp cũng không thể phát triển nhanh và bền vững , đặc biệt trong nền kinh tế hội nhập nhiều thách thức.

    Trong phần lớn doanh nghiệp VN hiện nay , nhà điều hành phải làm quá nhiều việc nhưng hầu hết không phải việc của mình. Một điều kiện mang tính đặc thù là đại đa số doanh nghiệp vừa là người sở hữu vừa là nhà quản trị, điều hành, vì vậy ngoài kiêm nhiệm nhiều chức năng và ôm đồm quá nhiều việc, họ cũng chưa có điều kiện, thời gian để trang bị kiến thức đầy đủ về lĩnh vực này. Mặt khác, để trở thành một nhà quản trị, điều hành giỏi ngoài chuyện được học hành, đào tạo bài bản , còn có những yêu cầu thuộc về tố chất bẩm sinh.

    Do đó, không phải bất kỳ ai cũng có thể trở nên chuyên nghiệp được trong vai trò CEO. Như vậy, vai trò, vị trí thực sự của một CEO là gì? Trong tiếng Việt hiện nay , có nhiều cách định dạng khác nhau cho vị trí này như TGĐ, TGĐ điều hành , Giám đốc công ty, nhưng phổ dụng nhất là Giám đốc điều hành. Trong tiếng Anh, ngoài CEO (Chief Executive Officer) cùng còn có nhiều từ định dạng khác như: General Manager, General Director, Managing Director, Director?

    Nói chung , đây là người quản lý điều hành cao nhất một công ty và thường là người đại diện cho công ty về mặt pháp luật . Cấp trên của CEO là Hội đồng quản trị hay hội đồng cổ đông (nếu là công ty CP) hoặc hội đồng thành viên (Công ty TNHH). Cấp dưới của CEO là các Giám đốc chức năng và toàn bộ máy nhân sự của công ty. Với vị trí và quyền hạn rất cao như thế, công việc của một CEO là lập chiến lược hoạt động cho công ty (hoạch định, chỉ đạo thực hiện và đánh giá chiến lược), thiết lập bộ máy quản lý , xây dựng văn hóa công ty, thực hiện các hoạt động tài chính (huy động, sử dụng, kiểm soát vốn) và một nhiệm vụ rất quan trọng nữa của CEO là dụng nhân, xây dựng và vận hành bộ máy nhân sự hiệu quả?Nói một cách ví von, nếu công ty như một cỗ máy thì CEO là người vận hành sửa chữa, bảo trì, nâng cấp để bộ máy ấy luôn hoạt động một cách trơn tru và hướng đến chỉ số công suất cao nhất.

    Từ CEO đến pro CEO
    Nếu CEO là một chức vụ, được dành cho bất kỳ ai được bổ nhiệm thì Pro CEO không chỉ là một chức vụ, mà còn là một ?ongười hành nghề chuyên nghiệp?. Đó là nghề quản lý, hay còn gọi là nghề Giám đốc. Nghĩa là ProCEO là một CEO ?ocó nghề? và ?orất rành nghề?. Pro CEO có thể được các chủ sở hữu doanh nghiệp tuyển dụng, mời về đảm nhận vị trí CEO trong doanh nghiệp mình. Nếu như ở VN hiện nay, CEO thường được nhìn nhận nặng về chức hơn về nghề, thì trên thế giới, CEO thường được nhìn nhận nặng về nghề hơn về chức vụ. CEO được xếp vào nhóm nghề nghiệp đòi hỏi tính chuyên nghiệp cao bên cạnh các nghề như bác sĩ, luật sư, kiến trúc sư, kiểm toán viên, giáo sư đại học?Mặt khác, CEO được đánh giá là một nghề nghiệp đặc thù với rất nhiều khó khăn, thách thức, áp lực?song cũng là một nghề lương rất cao, ?ođức cao vọng trọng? trong xã hội, nghề lãnh đạo và quản lý các nghề khác (trong cùng một công ty).

    Quản trị, điều hành cũng được đánh giá là công việc vừa có tính khoa học vừa có tính nghệ thuật. Không phải bất kỳ ai đang đảm nhận chức vụ CEO cũng có thể là một pro CEO. Để đạt đến mức độ ?ochuyên nghiệp? với công việc này , đòi hỏi cả điều kiện cần là những tố chất bẩm sinh, năng khiếu thiên phú và điều kiện đủ là phải được học hành, đào tạo bài bản. Vì vậy, để có thể trở thành một pro CEO, nhà điều hành phải học nhiều, làm nhiều mới có thể trở thành nghề bên cạnh những tố chất sẵn có.

    Ngoài ra, cũng cần có sự phân biệt giữa một CEO và một Doanh nhân (Entrepreneur). CEO là nghề quản lý, điều hành, có thể được tuyển dụng, được thuê để quản lý công ty, trong khi nghề của doanh nhân là kinh doanh, là người bỏ vốn vào công ty, ?osống chết? với công ty và số vốn đó. Hai vị trí này đòi hỏi những tố chất và điều kiện khác nhau . Một người có thể làm tốt vai trò này, nhưng chưa chắc đã thành công ở vai trò kia và ngược lại. Tuy nhiên, ở VN hiện nay chưa có sự khác nhau rõ rệt giữa điều hành và người kinh doanh, nguyên nhân như đã đề cập, khi chủ sở hữu doanh nghiệp còn đang kiêm nhiệm cả vai trò quản lý.

    ĐIỀU KIỆN NÀO ĐỂ TRỞ THÀNH MỘT PRO CEO

    Như đã phân tích, một nhà điều hành chuyên nghiệp đòi hỏi phải có cả những năng khiếu bẩm sinh và một quá trình học tập có định hướng. Về cơ bản, có 6 điều kiện để trở thành một Pro CEO như sau:

    1. Những tố chất cần thiết: Chỉ số thông minh, nhạy cảm, vượt khó cao, có óc tư duy chiến lược (tư duy tổng hợp, phân tích, hệ thống, sang tạo, logic), tính cách nhanh nhạy, mạnh mẽ, kiên nhẫn, quyết đoán, có thần thái, thiên hướng, uy lực của người chỉ huy?

    2. Phải trang bị những kiến thức nền tảng về khoa học quản trị. Đây được xem như phần móng để tạo nền tảng tiếp thu, xây dựng ?~ngôi nhà kiến thưc?T về lĩnh vực này.

    3. Phải luôn cập nhật kiến thức quản trị mới, tự đào sâu, tự tìm tòi nghiên cứu. Đây được ví như một quá trình học tập không ngừng nghỉ.Các pro CEO quốc tế hàng năm luôn danh thời gian để đi học, trao đổi những kiến thức mới mẻ.

    4. Phải trải nghiệm càng nhiều thứ, nhiều nghề, nhiều việc nhiều môi trường, hoàn cảnh khác nhau, càng tốt. Vì là nghề dụng nhân, tiếp xúc, quản lý nhiều con người thuộc nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau trong bộ máy công ty mình, nên nhà điều hành không chỉ cần kinh nghiệm về chuyên môn, mà còn cần cả vốn sống, thông hiểu về con người, về xử thế.

    5. Phải có sức khỏe dẻo dai để có thể chiến đấu bền bỉ, chịu đựng áp lực và thách thức rất lớn trong nghề ?okhốc liệt? này.

    6. Phải có khả năng ?otu thân?, để ?~tề việc?T, ?~ trị công ty?T và ?~bình thị trường?T.
  2. lyenson

    lyenson Thành viên mới

    Tham gia ngày:
    23/03/2006
    Bài viết:
    3.005
    Đã được thích:
    0
    Thuyết quản lý của FAYOL
    Trong khi thuyết quản lý theo khoa học của F.W.Taylor được truyền bá rộng rãi từ Mỹ sang châu Âu với ảnh hưởng lớn suốt nửa đầu thế kỷ XX, thì ở Pháp xuất hiện một thuyết mới thu hút sự chú ý.
    Qua tác phẩm chủ yếu ?oQuản lý công nghiệp và tổng quát? (Administration industrielle et générale) xuất bản năm 1949, Henri Fayol (người Pháp, 1841 ?" 1925) đã tiếp cận vấn đề quản lý ở tầm rộng hơn và xem xét dưới góc độ tổ chức ?" hành chính. Với thuyết này, ông đã được coi là người đặt nền móng cho lý luận quản lý cổ điển, là ?omột Taylor của châu Âu? và là ?ongười cha thực sự của lý thuyết quản lý hiện đại? (trong xã hội công nghiệp). Tư tưởng chủ yếu của thuyết Fayol là nhìn vấn đề quản lý ở cả tổng thể tổ chức quản lý xí nghiệp, xem xét hoạt động quản lý từ trên xuống, tập trung vào bộ máy lãnh đạo cao với các chức năng cơ bản của nhà quản lý. Ông cho rằng thành công của quản lý không chỉ nhờ những phẩm chất của các nhà quản lý, mà chủ yếu nhờ các nguyên tắc chỉ đạo hành động của họ và những phương pháp mà họ sử dụng.
    Với các nhà quản lý cấp cao phải có khả năng bao quát, còn đối với cấp dưới thì khả năng chuyên môn là quan trọng nhất. Tư tưởng quản lý đó phù hợp với hệ thống kinh doanh hiện đại, và từ những nguyên lý đó (trong công nghiệp) có thể vận dụng cho việc quản lý các loại tổ chức thuộc lĩnh vực khác.
    Những vấn đề mà thuyết Fayol đã giải đáp khá rõ ràng là nội hàm của khái niệm quản lý, các chức năng cơ bản của quản lý, cơ cấu tổ chức quản lý và nguyên tắc vận hành của guồng máy tổ chức.
    Trước hết, ông phân chia toàn bộ các hoạt động của xí nghiệp thành 6 nhóm công việc chính gồm:
    1. Kỹ thuật (khai thác, chế tạo, chế biến)
    2. Thương mại (mua bán, trao đổi)
    3. Tài chính (huy động vốn, sử dụng vốn)
    4. An ninh (bảo vệ tài sản và nhân viên)
    5. Kế toán (kiểm kê tài sản, theo dõi công nợ, hạch toán giá thành, thống kê)
    6. Quản lý - điều hành (kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp, kiểm tra).
    Qua đó, ông xác định nội hàm quản lý gồm: lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra. Chính đó là sự khái quát các chức năng quản lý, bảo đảm cho hoạt động tiến hành thuận lợi và có hiệu quả. Như vậy chức năng quản lý chỉ tác động đến con người, là sự quản lý của tổ chức xã hội đối với con người (không phải là trực tiếp tác động đến nguyên liệu, thiết bị?).
    Với quan niệm đó, thực chất thuyết Fayol là lý thuyết về tổ chức xã hội. Cũng qua đó, Fayol phân biệt rõ lãnh đạo với quản lý, trong đó quản lý chỉ là một công cụ bảo đảm sự lãnh đạo nhằm đạt được mục đích của cả tổ chức; và do đó hoạt động chủ yếu của người lãnh đạo là phát huy cao tác dụng của quản lý, thông qua hoạt động quản lý để thúc đẩy các hoạt động của tổ chức.
    Mặt khác, Fayol cũng cho rằng quản lý không phải là đặc quyền và trách nhiệm riêng của cá nhân người đứng đầu, mà được phân chia cho các thành viên khác trong hệ thống tổ chức quản lý. Từ đó, ông đưa ra trật tự thứ bậc trong hệ thống đó gồm 3 cấp cơ bản: cấp cao là Hội đồng quản trị và giám đốc điều hành; cấp giữa là các người tham mưu và chỉ huy thực hiện từng phần việc, từng công đoạn; cấp thấp là các người chỉ huy tác nghiệp ở từng khâu. Trật tự đó thể hiện sự phân phối quyền lực và trách nhiệm với ranh giới rõ ràng. Về các chức năng quản lý, chức năng hoạch định (dự đoán, lập kế hoạch) được coi là nội dung hàng đầu, cơ bản nhất.
    Tuy vậy, ông cũng chỉ ra tính tương đối của công cụ kế hoạch, không thể dự đoán đầy đủ và chính xác mọi biến động, cần phải xử lý linh hoạt sáng tạo. Chức năng tổ chức bao gồm tổ chức sản xuất (các công đoạn, các khâu trong hoạt động) và tổ chức bộ máy quản lý (cơ cấu, cơ chế, các quan hệ chức năng, nhân sự). Chức năng điều khiển là tác động lên động cơ và hành vi của cấp dưới để họ phục tùng và thực hiện các quyết định quản lý; vừa có tính kỷ luật cao vừa phát huy được tính chủ động, sáng tạo. Chức năng phối hợp là kết nối, liên hợp, điều hòa tất cả các hoạt động và các lực lượng, đảm bảo cho các hoạt động diễn ra hài hòa, gắn bó trong một thể thống nhất, tạo ra tổng hợp lực và sự cân đối. Chức năng kiểm tra là nắm chắc diễn biến tình hình hoạt động để kịp thời phát hiện vấn đề cần điều chỉnh, sửa đổi đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra, quy rõ trách nhiệm.
    Fayol cũng đề ra 14 nguyên tắc về quản lý để vận dụng linh hoạt:
    1. Phân công lao động phù hợp, rõ ràng, tạo được sự liên kết.
    2. Xác định quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng, đúng mức.
    3. Duy trì tốt kỷ luật trong đội ngũ, đảm bảo sự quy củ và tinh thần phục vụ.
    4. Đảm bảo sự thống nhất chỉ huy, chấp hành mệnh lệnh từ một trung tâm.
    5. Chỉ đạo nhất quán (theo một kế hoạch, một đầu mối).
    6. Xử lý hài hòa lợi ích, đảm bảo lợi ích chung cao nhất.
    7. Trả công thỏa đáng, công bằng, sòng phẳng.
    8. Tập trung quyền lực trong hệ thống tổ chức quản lý.
    9. Xác định rõ và ổn định hệ thống cấp bậc với chức trách rõ ràng.
    10. Đảm bảo trật tự trong hệ thống với vị trí xác định.
    11. Thực hiện công bằng trong quan hệ đối xử.
    12. Ổn định đội ngũ nhân sự và được bổ sung kịp thời.
    13. Khuyến khích tính sáng tạo, chủ động của mọi người.
    14. Xây dựng bầu không khí tập thể đồng thuận, đoàn kết nội bộ.
    Trong 14 nguyên tắc đó, nguyên tắc 4 (thống nhất chỉ huy) và nguyên tắc 9 (hệ thống cấp bậc) được coi là hai nguyên tắc quyết định, phản ánh thực chất của thuyết quản lý Fayol. Với nội dung nói trên, thuyết quản lý tổng hợp của Fayol có ưu điểm nổi bật là tạo được kỷ cương trong tổ chức. Song nó chưa chú trọng đầy đủ các mặt tâm lý và môi trường lao động, đồng thời chưa đề cập đến mối quan hệ với bên ngoài doanh nghiệp (với khách hàng, với thị trường, với đối thủ cạnh tranh và với Nhà nước).
    Cùng với thuyết Taylor, thuyết này đã đề ra được hàng loạt vấn đề quan trọng của quản lý (như chức năng, nguyên tắc, phương pháp), vừa chú trọng việc hợp lý hóa lao động vừa quan tâm cao đến hiệu lực quản lý, điều hành.
    Nhiều luận điểm cơ bản của các thuyết thuộc trường phái cổ điển vẫn mang giá trị lâu dài, được các thuyết tiếp sau bổ sung và nâng cao về tính xã hội và yếu tố con người cũng như về các mối quan hệ với bên ngoài tổ chức.
    Theo Nhà Quản Lý
    Được lyenson sửa chữa / chuyển vào 16:49 ngày 11/10/2006
  3. lyenson

    lyenson Thành viên mới

    Tham gia ngày:
    23/03/2006
    Bài viết:
    3.005
    Đã được thích:
    0
    21 đặc điểm của lãnh đạo thành công
    Sau khi nghiêm cứu đặc điểm xử sự của 100 nhà lãnh đạo cao cấp, hai nhà tâm lý học Mỹ Jozep Kenjemi và Kazimir Kovalski đã phát hiện ra một số đặc điểm chung đem lại thành công cho các nhà lãnh đạo. Bạn có thể so sánh với cách ứng xử của mình với khả năng lý tưởng của một nhà lãnh đạo thành đạt, đồng thời giúp loại trừ những nhược điểm của mình.
    Đặc điểm tư duy
    1. Khả năng phân định tình huống. Những nhà lãnh đạo cá tính mạnh mẽ thường không cần nhiều đến những dữ liệu quá đầy đủ. Với vốn kiến thức sâu rộng, họ có thể biết cách phân định trong mọi tình huống xảy đến.
    2. Khả năng phân tích nhiều vấn đề cùng một lúc. Không cần đến chỉ số quá cao theo lối trắc nghiệm đối với một nhà lãnh đạo đang thành đạt. Chỉ cần đến tính linh hoạt - một khía cạnh tối quan trọng trong cách cư xử của người lãnh đạo.
    3. Kiên định trong tình huống bất ổn. Đây là một trong những phẩm chất chủ yếu của người lãnh đạo. Không lúng túng do không nắm được tình hình hoặc do thiếu thông tin trái chiều, anh ta vẫn sẽ giải quyết được công việc ngay lập tức mà người khác không thể.
    4. Hiểu biết. Những nhà lãnh đạo cấp cao thường rất nhạy cảm, có linh cảm về sự phát triển. Họ có khả năng "phản ứng linh hoạt trong hoàn cảnh đường phố xô đẩy, chen chúc". Họ nắm bắt vấn đề và có khả năng nhanh chóng phát hiện ra yếu tố cốt lõi cũng như các yếu tố tiêu cực.
    Giải quyết trong tình huống bị kích động
    5. Khả năng nhận trách nhiệm. Người lãnh đạo nhận trách nhiệm từ khi được bổ nhiệm, không cần phải xin xỏ vì việc đó và cũng không chú ý đến những lời chê bai của những người tự cho mình xứng đáng với cương vị đó. Anh ta không cho phép sự thất vọng, ghen tỵ và tức tối của người khác cản trở mình thực hiện quyền hạn được giao.
    6. Sự bền bỉ. Người lãnh đạo thành công vẫn kiên trì thực hiện những gì mình dự định không cần ba hoa giáo điều, thậm chí kể cả khi những biện pháp anh ta thực hiện không được lòng mọi người lắm. Họ có sự linh cảm là ý tưởng nào cần phải được duy trì và họ quan tâm đến mọi thông tin về vấn đề đó. Họ cũng không sợ phải thống nhất với ai.
    7. Khả năng hợp tác. Những nhà lãnh đạo thành công luôn biết cách kiềm chế sự hiềm khích của mình và hành động rất hiệu quả. Họ biết giấu kín những tình cảm thiếu thân thiện của bản thân. Người lãnh đạo như vậy có khả năng giao tiếp với bất cứ ai, tế nhị và khả năng nói chuyện ở bất cứ cấp nào. Nhờ khả năng thiết lập những cuộc tiếp xúc tay đôi, anh ta dễ dàng giành được sự ủng hộ bản thân và ý tưởng của mình trong tổ chức. Người lãnh đạo cần biết kiềm chế sự thù hằn và sự kích động.
    8. Tính chủ động. Người lãnh đạo thành công là người chủ động. Anh ta luôn ở thế tiến công. Anh ta biết thu hút sự chú ý của mọi người. Anh ta biết khi nào thì bắt đầu công việc - đó là một phần linh cảm của anh ta. Khi những người khác dao động, thì anh ta hành động. Tính chủ động của người lãnh đạo như vậy là một trong những phẩm chất chủ yếu dẫn đến thành công - khả năng mạo hiểm.
    9. Nghị lực. Người lãnh đạo khó có thể giành được thành công, nếu không có sức bền bỉ, không có khả năng thể lực và trí tuệ. Dự trữ trí lực và thể lực sẽ được bổ sung bằng nghị lực lớn lao của người lãnh đạo. Người lãnh đạo như vậy vẫn có thể tiếp tục công việc trong khi những người khác đã mệt mỏi.
    Kiểm soát tình cảm
    10. Khả năng tin tưởng vào người khác. Người lãnh đạo thành công dễ dàng chuyển giao kiến thức, cho lời khuyên, giúp đỡ người khác trưởng thành và không tiếc thời gian vì hành động đó. Anh ta luôn sẵn sàng giúp đỡ người khác trưởng thành và phát triển về nghề nghiệp, thăng tiến trên con đường công danh.
    11. Đồng cảm. Người lãnh đạo cấp cao luôn thông cảm với tình cảm của người khác. Họ biết chia sẻ tình cảm. Họ biết đặt bản thân mình vào vị trí của người khác và chia sẻ tình cảm đó. Những người lãnh đạo thành đạt có khả năng như giác quan cùng cảm nhận và thậm chí suy nghĩ như các đồng nghiệp của họ.
    12. Sử dụng quyền lực. Những người lãnh đạo cao cấp biết giao công việc cho người khác. Điều họ quan tâm trước hết là giành được mục tiêu. Họ hài lòng trước thành công của những người khác, chứ không phải bằng quyền năng vô hạn của mình.
    Quyền lực mà họ sử dụng xuất phát từ sự tôn trọng của mọi người. Họ không cố gắng để chiếm giữ càng nhiều chức vụ càng tốt, vì họ biết rằng ảnh hưởng của họ như vậy đã đủ và họ không cần phải lợi dụng quyền lực để đạt được thành công.
    Họ biết giá trị của mình và hài lòng với nó, họ tin tưởng ở bản thân. Tất cả những điều đó mang lại cho người lãnh đạo sức mạnh đối phó với tình hình không theo ý muốn.
    13. Hòa đồng. Những người lãnh đạo thành công không định kiến và đánh giá chính xác cấp dưới của mình Họ hiểu một cách thấu đáo rằng không thể làm hài lòng tất cả. Họ biết thông cảm với mọi người và thể hiện mình không phải là người lãnh đạo bất lực và vô vị. Nhà lãnh đạo như vậy hiểu rằng dù cấp dưới muốn hay không muốn vẫn phải ủng hộ sự lãnh đạo của anh ta. Nhờ hoà đồng tình cảm mạnh mẽ như vậy, người lãnh đạo có thể áp dụng những biện pháp kiên quyết và mạnh mẽ.
    14. Quan tâm đến việc lớn mạnh của tổ chức, chứ không phải chỉ lo đến danh vọng của mình. Một người lãnh đạo thực thụ nhất thiết phải quan tâm đến tổ chức trước hết, đặt quyền lợi của tổ chức lên trên của cá nhân mình. Nguyện vọng lớn nhất của anh ta không phải là quyền lực cá nhân; anh ta không cần đến quyền lực để cả tổ chức phải theo anh ta. Sau khi rời khỏi tổ chức, anh ta muốn để lại thành quả của mình, chứ không phải mang nó đi theo.
    15. Tính độc lập. Những người lãnh đạo thành đạt nhận thức rõ ranh giới khả năng của mình, hợp tác với những người khác, biết lắng nghe họ, nhưng khi công việc đến giới hạn phải thông qua quyết định cuối cùng thì họ thể hiện tính độc lập. Sau khi thông qua quyết định trên cơ sở có đầy đủ những dữ liệu, họ bảo vệ quyết định của mình. Người lãnh đạo như vậy khó có thể buộc họ đi đến quyết định, nếu như anh ta không đồng ý: anh ta sẵn sàng xin từ chức, chứ không làm điều mà anh ta cho là trái với quan điểm và chính kiến của mình.
    16. Cảm xúc hài hước. Những người lãnh đạo thành đạt hơn cả là những người có cảm xúc hài hước. Họ có thể nhận thấy khía cạnh hài hước, trong khi người khác chỉ thấy bi kịch. Họ không để cho thất bại ức chế mình và có khả năng tìm được điều gì đó tuyệt vời trong tình huống khó khăn. Sau khi bị thất bại, họ thừa nhận và sẵn sàng chế nhạo bản thân mình, chứ không đổ lỗi cho người khác.
    Lý tưởng cá nhân
    17. Linh hoạt. Người lãnh đạo không nhất thiết chỉ tập trung vào từng điểm của một vấn đề duy nhất: anh ta có thể chuyển từ hướng hoạt động này sang hướng hoạt động khác. Người lãnh đạo cần phải mở cửa đón nhận những ý tưởng mới, khả năng tư duy mới, những quá trình mới. Người lãnh đạo muốn thành công thì luôn phát triển tính linh hoạt hiểu rằng bản thân họ dễ dàng bị hạn chế bởi những ưu tiên và sự lôi cuốn.
    18. Ứng xử đối với sốc. Người lãnh đạo phải biết quan tâm đến sức khoẻ của mình về cơ thể cũng như về tâm lý, biết ứng phó khi gặp sốc. Để làm được điều đó, anh ta phải biết cân bằng lối sống, kiểm soát được cuộc sống và thời gian của mình. Anh ta cảm thấy mình thoải mái với cách sống đó và hài lòng tận hưởng tất cả những gì diễn ra trong cuộc sống hàng ngày. Khi cảm thấy mình bị sốc, anh ta biết mình làm gì để tránh gây tổn hại đến sức khoẻ.
    19. Luôn luôn có mục tiêu. Người lãnh đạo phải có niềm tin vững chắc và mục tiêu rõ ràng. Mỗi buổi sáng khi thức giấc, anh ta không chỉ ngồi chờ đợi một ngày mới mang lại gì cho mình. Người lãnh đạo lập ra kế hoạch và mỗi ngày tiến gần đến mục tiêu đặt ra. Mục tiêu thông thường là những ước mơ về việc công ty anh ta sẽ trưởng thành như thế nào; ước mơ cuộc sống anh ta sẽ ra sao. Người lãnh đạo yêu thích và biết triết lý về ước mơ của mình. Tuy nhiên, ước mơ phải gắn liền với việc thực hiện được mục tiêu.
    20. Hoàn chỉnh lý tưởng cá nhân. Người lãnh đạo hình dung rất rõ mình là ai, anh ta đang vươn tới cái gì, anh ta sống như thế nào với đầy đủ ý nghĩa của nó. Anh ta là người nhất quán và thường xuyên cố gắng để lời nói đi đôi với việc làm, để phù hợp với lý tưởng cá nhân.
    Kết quả của việc kết hợp lý tưởng cá nhân và hành vi là người lãnh đạo được sống trong thế giới của mình. Những người xung quanh dễ dàng giao tiếp với anh ta, họ cảm thấy không bị gượng ép trong quan hệ với anh ta, bất kể chức vụ và địa vị xã hội của anh ta thế nào. Mọi người không cảm thấy sợ sệt và dễ dàng chia sẻ những phiền muộn và quan tâm với anh ta.
    21. Lãnh đạo vì cộng đồng. Người lãnh đạo phải biết sử dụng quyền lực của mình và hành động vì xã hội. Anh ta chịu trách nhiệm trước nghĩa vụ đặt lên anh ta, chẳng hạn như bảo vệ môi trường. Người lãnh đạo dành thời gian, sức lực và nghị lực để cải thiện đời sống của mọi người và phát triển xã hội, tận dụng mọi nguồn lực sẵn có của mình vì việc đó.
    Lê Văn
    Theo Yandex
  4. CoDep

    CoDep Thành viên rất tích cực

    Tham gia ngày:
    25/09/2004
    Bài viết:
    9.559
    Đã được thích:
    11
    Hoạ, Nhạc, Toán, Văn, Thể Thao thì có bẩm sinh, (hay năng
    khiếu, hay thiên phú cũng vậy) nhưng CEO giỏi hay chuyên
    nghiệp thì không có và không cần thiên phú, mà chỉ cần một bộ
    óc tốt thôi..
    Thiên phú hay bẩm sinh là những tài không cần học (kinh
    nghiệm cũng là học mà thôi) mà có thể thử nghiệm hay trắc
    nghiệm mà thấy được . CEO thì không có trắc nghiệm được .
  5. lyenson

    lyenson Thành viên mới

    Tham gia ngày:
    23/03/2006
    Bài viết:
    3.005
    Đã được thích:
    0
    Bác CoDep nói thế tôi chưa đồng ý lắm! Công nhận là không cần ?onăng khiếu thiên phú? như tác giả viết, nhưng ít ra cũng phải có tố chất bẩm sinh là khả năng điều khiển công việc. Rất nhiều người đầu óc thông minh nhanh nhẹn, nhưng chỉ làm tốt mổi lúc một việc; trong khi CEO phải là người điều phối nhiều người, nhiều việc cùng lúc. Để đạt mục đích tối hậu mà cty đã đề ra.
  6. lyenson

    lyenson Thành viên mới

    Tham gia ngày:
    23/03/2006
    Bài viết:
    3.005
    Đã được thích:
    0

    Được lyenson sửa chữa / chuyển vào 23:26 ngày 14/10/2006
  7. TuLa

    TuLa Thành viên quen thuộc

    Tham gia ngày:
    24/10/2002
    Bài viết:
    413
    Đã được thích:
    0
    Tôi hoàn toàn đồng ý rằng Lãnh đạo cấp cao, tầm Pro CEO thì cần phải rèn luyện, khổ học rất nhiều thì mới thành. Và cũng đồng tình rằng tầm lãnh đạo đó cần phải rất có nghị lực và năng lực tư duy. Những nghị lực và năng lực này cũng có thể có được phần nào nhờ vào quá trình tự rèn luyện và cọ sát từ thực tế, nhưng nhất thiết phải có năng khiếu bẩm sinh và kết hợp hài hoà với một đức tính khiêm nhường, cầu tiến.
    Nếu chỉ có tư duy không mà phạm phải tính ích kỷ, cá nhân hoặc hiếu thắng quá mức thì hẳn là không thể hoà đồng hoặc dẫn dẵn được tập thể. Nếu chỉ có tư duy không mà không cầu tiến thì sẽ dần bảo thủ, ngoan cố và rồi tự cao, tự đại trong khuôn khổ chật hẹp của kiến thức. Nếu chỉ có tư duy mà sức khoẻ kém thì sẽ không thể chịu được cường độ lao động cao độ của yêu cầu công việc rồi sẽ dần bị đuối và không đi đến đỉnh cao được. Nếu chỉ có tư duy mà không có sự hoạt bát trong hành động và ứng xử thì sẽ không làm tốt công tác đối ngoại và phát triển được. Nếu có tư duy tốt mà phạm phải tính bộc trực hoặc quá quân tử thì cũng sẽ hại cho tổ chức và không phát triển được....
    Như vậy, rõ dàng Pro CEO chí ít phải là sự kết hợp hài hoà của rất nhiều tố chất, mà trong đó có một tố chất đặc biệt quan trọng đó là phải biết uống rượu và uống được; Không có tố chất đó thì đừng mơ mộng làm lãnh đạo bờ rô
  8. CoDep

    CoDep Thành viên rất tích cực

    Tham gia ngày:
    25/09/2004
    Bài viết:
    9.559
    Đã được thích:
    11
    Không biết các bạn cho thế nào là năng khiếu bấm sinh,
    nhưng riêng cái nghề lãnh đạo phải qua cái cửa may mắn
    mới xong.
    Tôi đã quan sát (theo dõi tin tức, chứ không phải chính mắt
    nhìn họ) những người leo lên được những bậc CEO khá cao,
    thì thấy họ xuất thân khác nhau. Có người xuất thân rất thường
    không qua trường lớp (như các lãnh tụ nước ta chẳng hạn)
    có người bắt đầu từ chuyên nghiệp kỹ thuật, rồi mới dần bước
    vào con đường chỉ huy. Nói chung, họ đều có một tài là không
    bị người ta ghét, và được cấp trên hay những đồng chí cùng
    cấp yêu quý và nâng đỡ. Ví như các Giáo Hoàng công giáo, thì
    họ phải là người mà các giáo chủ không ưa ít nhất, chứ không
    phải người xuất săc nhất. Bước sau đó, họ phải hoàn thành
    xuất sắc nhiệm vụ được giao phó, mà qua đó, họ thể hiện một
    năng lực làm được những nhiệm vụ cao hơn.
    Riêng ở Mỹ, các CEO đều phải cạnh tranh hết sức để sống còn,
    vì kẻ thua cuộc sẽ vào con đường chết . Trong sách dạy
    Management những bài đầu tiên có dạy phải biết kéo bè cánh
    và tìm được bè nào đang lên để mà theo . Khi lên tới những ghế
    tầm trung (trưởng phòng), họ đều đi học trên đại học và có những
    bằng cấp Master hay Doctor, rồi đến những ghế sai bảo những
    trưởng phòng. Lúc này họ khoảng 40-50 tuổi . Có người dưới
    40 thì là trường hợp nổi tiếng thế giới . Đang giữ ghế một công
    ty này, họ có thể xin sang công ty khác, và giữ chức cao hợn.
    Công ty Kellogs mất một CEO giỏi, lương năm cả trăm triệu đô,
    vì ông ta nhận lời mời của tổng thống Bush vào nội các với
    lương vài chục triệu đô một năm . Ông này khi vào làm cho công
    ty Kellogs sản xuất thức ăn khô (cereal, chips) thì là một lái xe,
    rồi leo dần lên chức vụ cao nhất công ty .
    Công ty Walt Disney có lệ không thuê CEO bên ngoài . Nếu ai
    muốn làm CEO cho Disney, trước tiên phải xin vào làm những
    chân công nhân, như gác cổng, hề, bán vé, lái xe, thư ký, rồi
    mới leo lên sau, mặc dù trước đó đã từng là CEO ở nơi khác .
    Còn chuyện rượu bia, thuốc lá ở Mỹ, bị coi là cấp thấp. Ở những
    chức vị cao, và ở những tiệc của những CEO, cũng có rượu,
    nhưng độ cồn rất thấp, và người ta không uống mấy . Rượu chỉ
    để làm cảnh, cũng như nến thắp sáng trên bàn tiệc mà thôi .
  9. lyenson

    lyenson Thành viên mới

    Tham gia ngày:
    23/03/2006
    Bài viết:
    3.005
    Đã được thích:
    0
    Để trở thành lãnh đạo
    Lãnh đạo là kết hợp giữa năng khiếu và quá trình học hỏi không ngừng. Để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi, mỗi người ít hay nhiều đều phải trải qua các giai đoạn nhất định.
    Có 6 bước cơ bản để chiếm lĩnh các kỹ năng và kinh nghiệm lãnh đạo.
    Bước 1: Hiểu rõ các kiểu lãnh đạo
    Có nhiều kiểu lãnh đạo khác nhau. Ví dụ, có ba anh chàng chăn cừu. Người thứ nhất mở cửa trại, bước ra rồi cho đàn cừu theo sau. Đây là làm theo kiểu lãnh đạo đi đầu. Người thứ hai thì đứng ở cuối đàn cừu, đẩy hoặc dẫn dắt chúng ra. Kiểu này được gọi là lãnh đạo hỗ trợ. Người thứ ba thì đi từ đầu xuống cuối bầy và thỉnh thoảng lại chen vào giữa đàn cừu. Anh ta theo kiểu lãnh đạo tương tác.
    Lời khuyên: Nếu cấp trên và nhân viên đêu phàn nàn về kỹ năng lãnh đạo của bạn, hãy dành nhiều thời gian để xem cách lãnh đạo của bạn đã hợp chưa.
    Bước 2: Học lý thuyết lãnh đạo
    Hãy chọn khóa học thích hợp với bạn. Các chủ đề từ lý thuyết kinh doanh đến kế hoạch chiến lược, nhận thức rủi ro. Cũng nên học về ứng xử trong tổ chức, marketing, phân tích thị trường và đánh giá đối thủ cạnh tranh.
    Lời khuyên vàng: Hãy thể hiện sự sẵn sàng bằng cách đề xuất làm lãnh đạo một dự án cụ thể nào đó hoặc nhận trách nhiệm ở một lĩnh vực mới, nơi bạn có thể kiểm tra kỹ năng lãnh đạo của mình.
    Bước 3: Tự nhận thức bản thân
    Tự nhận thức bản thân nghĩa là hiểu mình và biết mình, đó là:
    - Bạn là ai?
    - Sở thích của bạn là gì?
    - Mục tiêu của bạn là gì?
    - Nhận thức của người khác về bạn và mục tiêu của bạn ra sao?
    - Bạn có động lực như thế nào để đạt mục tiêu?
    Bước 4: Học hỏi từ kinh nghiệm của người khác
    Có câu "tri thức là sức mạnh". Bạn phải luôn tìm cơ hội học hỏi cái hay của người khác. Tham gia các buổi tập huấn và làm việc theo hệ thống. Hãy thể hiện cho cấp trên thấy rằng bạn khâm phục hoặc chia sẻ kinh nghiệm của mình với người khác, đó là tố chất phải có ở người lãnh đạo.
    Bước 5: Mở rộng kinh nghiệm cá nhân
    Có nhiều chiến thuật mà bạn có thể khai thác như:
    - "Đòi" giao thêm việc. Bạn nên chọn những việc mở thêm những đường chân trời cho bạn mà không có hậu quả xấu nếu thất bại.
    - Thuyên chuyển sang lĩnh vực lân cận. Bạn có thể phát triển kỹ năng lãnh đạo rõ rệt hơn bằng cách làm việc ở nhiều bộ phận khác nhau trong tổ chức.
    - Tranh đua với những người ngang cấp ở các công ty khác. Bằng cách thu thập thông tin và lời tư vấn từ những người làm việc cho các tổ chức khác, bạn có thể tận dụng được kinh nghiệm của người khác và đánh giá sự tiến bộ của bạn.
    - Làm công việc ngoài lĩnh vực thuận tay. Bạn không thể học hỏi nếu luôn cố thủ bên trong vành đai an toàn với những gì bạn đã biết. Hãy nhận một dự án nào có tính thử thách bạn.
    Bước 6: Áp dụng các kỹ năng lãnh đạo
    - Trong hầu hết trường hợp, cách đặt cược hay nhất là phân tích tình thế. Quyết định công ty cần gì và làm thế nào để bạn xuất sắc đạt được điều đó.
    - Cố gắng chọn được những ê-kíp làm việc làm việc dựa vào sự kết hợp những tài năng cần thiết chứ không phải dựa vào quan hệ bạn bè hay phe cánh.
    Lời khuyên: Lãnh đạo là một quá trình tiếp diễn cần được nuôi dưỡng và hoàn thiện không ngừng, không chỉ một sớm một chiều.
    (Theo Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn)
  10. lyenson

    lyenson Thành viên mới

    Tham gia ngày:
    23/03/2006
    Bài viết:
    3.005
    Đã được thích:
    0
    Quản lý nhân sự giỏi
    Có một thực tế mà rất nhiều Giám đốc công ty thừa nhận, quản lý nhân sự là một vấn đề khó khăn và nhiều khi nằm ngoài dự đoán của các nhà quản lý. Bởi vì mỗi nhân viên trong một bộ máy, dù lớn hay nhỏ, dù ở vị trí nào đều là những cá nhân hoàn toàn khác nhau.
    Họ có những tính cách đa dạng với những biểu hiện bên ngoài khác biệt. Có người cởi mở, có người kín đáo. Hơn nữa mỗi người lại sống trong những hoàn cảnh riêng biệt.
    Chính vì vậy, không có một nguyên tắc cũng như một phép tính chung cho tất cả các nhân viên. Do tầm quan trọng của nó cũng như sự khéo léo và tinh tế cần thiết trong lĩnh vực này mà người ta thường ví nó như một môn nghệ thuật gọi là ?onghệ thuật quản lý nhân sự?.
    Một nhà quản lý nhân sự giỏi là người biết đánh giá đúng năng lực của từng nhân viên, biết cách động viên khuyến khích, khơi gợi tiềm năng, giúp nhân viên hăng hái làm việc. Nhưng mỗi con người đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Từng nhân viên vì vậy cũng có điểm yếu, điểm mạnh và hoàn toàn có khả năng mắc lỗi. Khi đó nhà lãnh đạo phải đối mặt với việc phải chỉ trích và phê bình nhân viên.
    Đây là một trong những công việc đòi hỏi nghệ thuật ứng xử và khéo léo của các nhà lãnh đạo để đạt được mục đích nhưng lại không gây tổn thương đến lòng tự trọng hay làm nhân viên đó mất tự tin vào bản thân mình. Cách phê bình thẳng thắn, gay gắt hay sự nhắc nhở nhẹ nhàng, tế nhị sẽ đạt hiệu quả cao? Điều đó tuỳ thuộc vào từng trường hợp và từng cá nhân cụ thể.
    Có một thương gia làm chủ một hệ thống cửa hàng ăn nhanh nổi tiếng. Việc làm ăn khá phát đạt. Có một thời gian, việc kinh doanh hệ thống cửa hàng bỗng trở nên sa sút. Ông ta phát hiện ra rằng, sau thành công ban đầu, các vị giám đốc trở nên chủ quan và quan liêu trong quản lý, ngồi ỳ trong phòng chỉ đạo từ xa mà không đi sâu vào thực tế hoạt động cửa hàng. Nhân viên không được quản lý sát sao, tính tổ chức và thái độ phục vụ khách hàng kém dần, do vậy mà việc kinh doanh ở các chi nhánh trở nên bê trễ, kém hiệu quả, khách hàng mới đến thì ít, khách quen bỏ đi thì nhiều.
    Vị thương gia này rất thất vọng và phẫn nộ, ông định triệu tập cuộc họp chất vấn, chỉ trích các vị giám đốc này. Suy đi tính lại, ông thấy vấn đề không phải các vị giám đốc chi nhánh không đủ năng lực, hơn nữa, chính họ có công tạo nên thành công của hệ thống trong giai đoạn đầu. Ông ta nghĩ ra một kế.
    Ngày hôm sau, các chi nhánh nhận được mệnh lệnh trực tiếp từ ông chủ, đó là tháo bỏ phần lưng ghế tựa của các giám đốc. Họ rất ngạc nhiên không hiểu tại sao lại có mệnh lệnh kỳ quặc đó nhưng vì đó là mệnh lệnh nên họ vẫn phải chấp hành. Qua vài ngày làm việc với cái ghế không có lưng tựa, họ giật mình nhận ra thông điệp của ông chủ. Vị thương gia này đã nhuần nhuyễn nghệ thuật "trỏ dâu trách hòe".
    Tại tập đoàn sản xuất xe hơi lớn thứ hai trên thế giới là Toyota, một quy tắc được đề ra là các nhà quản trị không được quát tháo, đe dọa hoặc trừng phạt nhân viên dưới quyền khi có sai sót xảy ra. Thực ra đó không phải là cách quản lý e ngại nhân viên, mà thái độ xử sự này mới bảo đảm các lỗi sai, hỏng được báo cáo ngay và đầy đủ. Từ đó, người quản lý mới có thể tìm ra nguyên nhân sâu xa, giúp cho việc sửa đổi chính sách và các quy trình thực hiện công việc phù hợp hơn và sát với thực tế của công ty hơn.
    Trách mắng nhân viên hẳn nhiên sẽ không khích lệ mọi người thông báo với cấp trên những việc sai sót và như vậy cũng khó tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm. Chính vì phương châm quản lý con người giàu tính nhân văn này mà sự nghiệp kinh doanh của Toyota ngày một phát triển hơn, nguồn lực con người của họ luôn ổn định và lớn mạnh.
    Không có một giải pháp nào chung để giải quyết vấn đề nhân sự cho tất cả các doanh nghiệp. Sự thành công đó phụ thuộc vào kinh nghiệm, sự hợp lý trong ứng xử của mỗi nhà quản lý. Nếu doanh nghiệp có giải pháp đúng, họ sẽ có một nguồn nhân lực ổn định và gắn bó lâu dài với công ty.
    (Theo Thời Báo Kinh Tế VN)

Chia sẻ trang này