Những bài viết tuyển chọn từ các báo!

Bảy vấn đề chủ yếu trong quản trị nhãn hiệu​

Nhãn hiệu cần được nhìn nhận như một thực thể thống nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (DN).
Đối với từng nhãn hiệu mà mình sử dụng, có lúc, DN phải xem xét đến khía cạnh thiết kế, có lúc lại phải tiến hành các nghiên cứu thị trường cho một bối cảnh cạnh tranh cụ thể, có khi phải tìm kiếm ý tưởng cho một thông điệp quảng cáo, có khi phải tập trung xử lý các tranh chấp và kiện tụng pháp lý... ở các nước đã có nền kinh tế thị trường phát triển, quá trình phân công xã hội thành các lĩnh vực hoạt động chuyên sâu đã giúp hình thành các công ty tư vấn chuyên ngành tương ứng: tư vấn thiết kế, tư vấn nghiên cứu thị trường, tư vấn quảng cáo, tư vấn sở hữu trí tuệ... có trình độ chuyên môn sâu và uy tín nghề nghiệp cao. Việc sử dụng hệ thống tư vấn bên ngoài là một hoạt động quen thuộc của DN, ngay cả khi họ đã xây dựng một chức danh hoặc một bộ phận quản trị nhãn hiệu bên trong làm đầu mối giao tiếp và xử lý các vấn đề liên quan đến nhãn hiệu, trong quá trình thuê, khoán dịch vụ với nhiều nhà tư vấn chuyên ngành khác nhau.
Đối với các DN Việt Nam nói riêng và DN của các nước đang phát triển nói chung, doanh nhân thường chưa có đủ thời gian để lZn lộn với các khía cạnh khác nhau của môi trường kinh doanh, mức độ thành thục trong việc đánh giá và sử dụng có hiệu quả hệ thống tư vấn hiện còn là một mối bận tâm đáng kể. Trong xu thế mà tỷ lệ giá trị các tài sản vô hình so với các tài sản hữu hình của DN ngày càng tZng, theo thiển ý, DN nên sớm tổ chức bộ phận quản trị nhãn hiệu của mình, có thể gồm chỉ một hoặc vài quản trị viên nhãn hiệu (brand manager/director), hoặc hoạt động độc lập, hoặc biên chế vào một trong các bộ phận khác như marketing, phát triển sản phẩm, quản trị công nghệ...
Trong khuôn khổ bài viết này, xin được giới thiệu một cách xem xét và giải quyết vấn đề, thông qua việc xác định khái quát bảy nội dung thiết yếu mà một bộ phận quản trị nhãn hiệu như vậy nên nắm bắt trong hoạt động tác nghiệp của mình.
1. Giá trị vô hình mà nhãn hiệu có thể góp thêm vào cho sản phẩm:
Mỗi sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ) không mang nhãn đều cung ứng cho người tiêu dùng một số giá trị vật chất hoặc phi vật chất nào đó và thông thường, luôn có nhiều nhà sản xuất khác nhau cùng đưa ra thị trường một loại sản phẩm tương tự nhau về cấu tạo, chức nZng và thẩm mỹ. Vấn đề là, một khi đặt lên những sản phẩm cùng loại đó những nhãn hiệu riêng biệt, mỗi sản phẩm mang nhãn hiệu khác nhau nói chung sẽ được khách hàng cảm nhận một cách khác nhau. Một cách khái quát, sự khác biệt trong cảm nhận này có thể phân thành ba mặt: khác biệt lý tính (ứng với các giá trị cụ thể có thể nhận biết được trên sản phẩm), khác biệt biểu tượng (ứng với các dấu hiệu hình hoặc chữ của nhãn hiệu về khía cạnh ngữ nghĩa, ngữ âm, phong cách thể hiện...), khác biệt cảm tính (ứng với các liên tưởng được gợi ra và được ghi nhớ trong quá trình truyền thông về nhãn hiệu). ở góc độ quản trị nhãn hiệu, mỗi mặt khác biệt đó chủ yếu được liên kết với một mặt giá trị tương ứng sau đây của nhãn hiệu: chất lượng cảm thụ, mức độ nhận biết, và ấn tượng liên kết. Ba mặt giá trị đó hợp thành một khái niệm được một số nhà marketing gọi là: "giá trị góp thêm" của nhãn hiệu vào sản phẩm (brand added value) và qua đó, tìm kiếm và xây dựng các biện pháp tác nghiệp thích ứng nhằm bồi tụ giá trị cho nhãn hiệu.
2. Nhãn hiệu và phong cách kinh doanh:
Mỗi con người trong giao tiếp đều có một phong cách riêng. Cũng vậy, mỗi DN trong kinh doanh cũng sẽ có một phong cách riêng mà thường ít được DN quan tâm quản trị. Phong cách kinh doanh nói chung được thể hiện trên ba mặt: truyền thông, giao tiếp và biểu tượng. Bốn môi trường truyền thông chủ yếu của phong cách là: bản thân hàng hóa và dịch vụ phương tiện bài trí và trưng bày, phương thức ứng xử của nhân viên, và các thông điệp quảng cáo. Các đối tượng giao tiếp mà DN cần hướng đến, tùy theo từng mục tiêu trong hoạt động kinh doanh, có thể là: chính quyền các cấp, giới tài chính, giới ngân hàng, giới đầu tư, giới báo chí, đối thủ cạnh tranh, cổ đông, khách hàng, nhân viên trong DN... Về mặt biểu tượng, phong cách kinh doanh sẽ kết tụ chủ yếu vào ba dấu hiệu chính là: thương hiệu, logo (biểu tượng kinh doanh) và các nhãn hiệu của DN.
Thương hiệu (trade name) trong cách nhìn này là phần tên riêng trong tên thương mại, tên pháp nhân, tên công ty (corporate name)... của DN (thường bao gồm ba bộ phận là: loại hình DN, lĩnh vực kinh doanh, và tên riêng). Theo cách nhìn đó, quá trình bồi tụ thương hiệu với tư cách là dấu hiệu để phân biệt các chủ thể kinh doanh có nhiều khía cạnh rất khác so với quá trình bồi tụ nhãn hiệu (brand), vốn chỉ là dấu hiệu để phân biệt các sản phẩm cùng loại do các chủ thể kinh doanh khác nhau đưa ra thị trường. Đứng ở góc độ biểu tượng, nhiều DN thường lấy luôn thương hiệu hoặc logo làm nhãn hiệu và được gọi là theo phong cách nhất thể; nhiều DN khác lại muốn đưa ra thị trường những nhãn hiệu hoàn toàn độc lập với nhau và thậm chí với cả thương hiệu của mình, theo đó, người tiêu dùng chỉ cần biết đến bản thân nhãn hiệu mà không cần biết đến ai đứng đằng sau nhãn hiệu đó, và được gọi là theo phong cách đa nhãn. Mỗi dạng phong cách kinh doanh có một số ưu thế và hạn chế trong các lĩnh vực và/hoặc bối cảnh kinh doanh khác nhau cũng như phù hợp với một chiến lược nhãn hiệu riêng biệt.
3. Nhãn hiệu và khách hàng:
Một cách tổng quát, khách hàng luôn cảm nhận nhãn hiệu một cách tổng thể, thông qua việc gán các nhãn hiệu một tính cách nào đó tổng hòa từ nhiều nét tính cách và giá trị cụ thể của nhãn hiệu. Theo đó, từng yếu tố cụ thể trong tâm lý tiêu dùng (cảm giác, tri giác, chú ý, tâm trạng, tình cảm, ý chí...) nên được chú ý để có thể phân tích và khai thác một cách hiệu quả nhất các dấu hiệu thông tin trong một thông điệp truyền thông. Các nhà nghiên cứu thị trường cũng nhận thấy có một số mô thức đáp ứng của khối đông khách hàng trong thị trường mục tiêu với nhãn hiệu như thói quen sử dụng nhãn hiệu, tầm quan trọng của nhóm khách hàng thân thiết...
Việc nắm bắt nhiều dạng động cơ hoặc ước muốn khác nhau xuất phát từ cùng một nhu cầu cụ thể của khách hàng, là cơ sở để xác định được đúng các lợi ích mà khách hàng mong đợi trong tập hợp các giá trị và các nét tính cách mà nhãn hiệu có thể cung ứng, giúp giảm thiểu các chi phí truyền thông kém hiệu quả về các giá trị không quan trọng đối với khách hàng, không chỉ trên các phương tiện truyền thông đại chúng (vốn là một trong các hạn chế của các DN vừa và nhỏ), mà cả trên các dấu hiệu ngoại kết khác của sản phẩm mang nhãn như: bản thân tên nhãn (ngữ âm, ngữ nghĩa), phong cách trình bày nhãn hiệu, bao bì, nhãn hàng hóa, các khẩu ngữ (slogan), các thông điệp marketing trực tiếp... Tất cả đều nhằm tZng hiệu quả duy trì và phát triển liên tục mối quan hệ với khách hàng, và làm nảy sinh mặt giá trị thứ tư của nhãn hiệu: ý hướng trung thành của khách hàng, bên cạnh các khái niệm mức độ nhận biết, chất lượng cảm thụ, và ấn tượng liên kết đã đề cập.
(còn tiếp)

(phần 2)
4. Nhãn hiệu và thị trường mục tiêu:
Hiểu rõ các lĩnh vực kinh doanh của mình đang trong giai đoạn phát triển nào là cơ sở quan trọng trong việc vận dụng các kỹ thuật kinh điển của marketing như xác định thị trường, phân mảng thị trường (segmentation), xác định thị trường mục tiêu (target market), định vị nhãn hiệu (positioning)... Bên cạnh đó, ít nhất nhà quản trị cũng cần xác định được một cách định tính mức độ gây áp lực của các lực cạnh tranh khác nhau trên thị trường đối với nhãn hiệu của mình, và không thể không quan tâm đến một số thách thức đương đại như: vai trò của các nhãn hiệu phân phối, thương mại điện tử, hàng giả và hàng nhái... Từ đó, việc phát triển các tuyến sản phẩm mới và theo đó là tuyến nhãn hiệu tương ứng, hoặc việc xác định khả nZng mở rộng phổ sản phẩm của nhãn hiệu sẽ được giải quyết một cách có hệ thống hơn, các công cụ của marketing mix được vận dụng một cách có hiệu quả hơn trên các mặt: truyền thông, quảng cáo, khuyến mãi... cho từng nhãn hiệu cũng như cho cả tập nhãn hiệu (brand portfolio) và tập biểu tượng của phong cách kinh doanh (thương hiệu - logo - nhãn hiệu). Như vậy, việc phân tích thời cơ và nguy cơ trên thị trường thường không tách rời với việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu trong chuỗi giá trị của DN, và là cơ sở xác định các lợi thế (goodwill) riêng có trên các mặt thương mại, tài chính, pháp lý, công nghệ..., mà theo một phương thức quản trị thích ứng, có thể giúp hình thành nên mặt giá trị thứ nZm của nhãn hiệu.
5. Khía cạnh pháp lý của nhãn hiệu:
Trong quá trình thâm nhập và phát triển thị trường của mình, nhãn hiệu chịu sự điều chỉnh của nhiều quy định pháp lý trong nhiều ngành luật khác nhau: dân sự, thương mại, quảng cáo, sở hữu trí tuệ, hành chính, hình sự, chống cạnh tranh không lành mạnh, các điều ước quốc tế mà Việt Nam ký kết hoặc tham gia..., và bên cạnh đó là các chính sách của chính phủ và chính quyền địa phương trong hoạt động sản xuất, kinh doanh và tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. Việc phân tích các giới hạn và các ảnh hưởng của các chính sách và pháp luật hiện hành lên quá trình bồi tụ giá trị nhãn hiệu, thông qua nZm mặt giá trị nhãn hiệu đã đề cập trên, hoặc thông qua một phương án phân tích khác, sẽ góp phần hữu ích trong việc vận dụng các kỹ thuật và công cụ tiếp thị nhãn hiệu. Bên cạnh đó, việc nắm bắt các nội dung cơ bản của các quy định pháp lý về nhãn hiệu trong luật sở hữu công nghiệp cũng là một yêu cầu cần thiết trong quá trình quản trị nhãn hiệu, có lúc nhằm giúp tránh các rủi ro và tranh chấp không đáng có, có khi để bảo vệ giá trị đã kết tụ được vào nhãn hiệu nhờ phương pháp quản trị đúng cách, kết hợp với tầm nhìn và sự nhạy cảm của lãnh đạo DN trong việc khai thác tốt các thời cơ thị trường. Cũng không khó khZn gì để DN có thể nhận biết rõ hệ thống và vai trò riêng của các cơ quan, tổ chức liên quan trong khía cạnh sở hữu công nghiệp như Cục sở hữu công nghiệp, Thanh tra khoa học công nghệ, Tổ chức đại diện sở hữu công nghiệp, Quản lý thị trường, Công an kinh tế... trong quá trình hỗ trợ xử lý các xung đột và tranh chấp về nhãn hiệu đã được bảo hộ độc quyền (trademark).
6. Nhãn hiệu trong kinh doanh quốc tế:
Trước hết, nhiều kinh nghiệm và mô thức đối phó với áp lực cạnh tranh của các nhãn hiệu đa quốc gia thâm nhập vào thị trường sở tại như: phối thuộc thành chi nhánh, phòng ngự, tránh né trên thị trường nội địa, tránh né ra thị trường nước ngoài, trực tiếp đối đầu,... đã được nhiều nhà nghiên cứu đúc kết và có giá trị tham khảo tốt cho các DN vừa và nhỏ ở các nước đang phát triển. Động cơ phát triển một nhãn hiệu đa quốc gia tất nhiên không chỉ do sức ép quá mạnh trên thị trường nội địa. Sự bùng nổ thông tin, sức hút và tính giao hòa lẫn nhau giữa các nền vZn hóa, sự phát triển của du lịch quốc tế đã tạo ra ngày càng nhiều nét tương đồng trong tâm lý tiêu dùng và đôi khi trong cả kết cấu tiêu dùng giữa các khách hàng thuộc nhiều quốc tịch khác nhau trên các lục địa, nhất là lớp người tiêu dùng thuộc thế hệ trẻ, tạo nên các mảng thị trường tương đồng trong từng thị trường quốc gia mà theo đó, một nhãn hiệu cụ thể với một tính cách cụ thể sẽ có điều kiện xác lập cho mình một thị trường quốc tế nhằm mở rộng quy mô sản xuất, cung ứng để tận dụng các ưu thế về phí cố định lẫn phí lưu động.
Như vậy, trong khi hoạt động xuất khẩu đòi hỏi chủ yếu ở khả nZng phát hiện nhu cầu của đối tác nước ngoài, bảo đảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ đi kèm với một giá cả có tính cạnh tranh, thì việc phát triển một nhãn hiệu đa quốc gia (global branding) còn yêu cầu phải có một nhận thức tương đối rõ ràng về một chiến lược giúp định hình được một hoặc một tập nhãn hiệu không chỉ có các giá trị vật lý và vô hình tương đẳng hoặc vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh, mà còn có các nét tính cách đặc thù để tạo nên một khả nZng phân biệt, vốn là yêu cầu cơ bản nhất trong việc xây dựng một nhãn hiệu.
7. Quản trị tài sản nhãn hiệu:
Giá trị ban đầu của một nhãn hiệu thực ra không có gì khác hơn ngoài một số chi phí như thuê nghiên cứu phân tích, thiết kế, bảo hộ pháp lý. Quá trình bồi tụ tiếp theo đó đòi hỏi việc sử dụng có hiệu quả không chỉ các kỹ thuật tiếp thị (4P/7P) mà cả các kỹ thuật quản trị các giá trị và các nét tính cách của nhãn hiệu. Một khi đã hình thành, một mặt, có thể phân tích giá trị tổng thể của nhãn hiệu thành nhiều mặt khác nhau (như đã giới thiệu bên trên) và vận dụng các kỹ thuật bồi tụ thích ứng cho từng mặt trong từng giai đoạn của quá trình cạnh tranh; mặt khác, cũng có thể mổ xẻ nhãn hiệu như một thực thể "có tính cách" đảm nhiệm vai trò thỏa mãn, bổ túc, chia sẻ, hay diễn đạt tâm lý của khách hàng mục tiêu... Phương pháp so sánh tương đối các mặt mạnh, yếu của nhãn hiệu so với nhãn hiệu cạnh tranh bằng cách sử dụng các cột điểm cũng thường được áp dụng để xác định các chiến thuật nhãn hiệu thích hợp với từng giai đoạn trên thương trường. Cuối cùng, các cơ sở để tiến hành định giá nhãn hiệu dưới quan điểm của bên giao hoặc bên nhận trong quá trình mua bán nhãn hiệu, cấp đặc quyền nhãn hiệu (franchising), chuyển giao công nghệ có kèm nhãn hiệu,... cũng cần được nắm bắt, kể cả việc xác định mức độ thiệt hại trong các tranh chấp pháp lý.
Tóm lại, nếu kết quả của hoạt động marketing chủ yếu hướng đến việc bảo đảm đưa đúng sản phẩm đến đúng khách hàng vào đúng thời điểm với đúng giá cả có thể làm hài lòng cả đôi bên DN và khách hàng, thì kết quả của hoạt động quản trị nhãn hiệu, trong một góc tiếp cận vừa hẹp hơn vừa chuyên nghiệp hơn, hướng đến việc xây dựng, duy trì và phát triển một tài sản vô hình trong dài hạn, gắn với một quan điểm rõ ràng về vZn hóa và chiến lược kinh doanh, không chỉ đòi hỏi một tham vọng lớn, một quyết tâm cao, một tầm nhìn rộng của giới lãnh đạo DN, mà còn đòi hỏi nZng lực tổ chức được một bộ phận tác nghiệp sắc sảo biết cách vận dụng linh hoạt nhiều kỹ thuật quản trị nhãn hiệu cụ thể bằng một phong cách nhất quán.
Cũng xin được lưu ý rằng, hiện nhiều chức danh quản trị viên nhãn hiệu tại một số DN có vốn đầu tư nước ngoài, với thời hạn tại chức thường chỉ đôi ba nZm, chỉ được giao nhiệm vụ tập trung phát triển doanh số của một hay một tuyến nhãn hiệu cụ thể. Điều này thường có nguyên nhân ở chỗ các nhãn hiệu tương ứng đã là những nhãn hiệu thành danh và đang nằm trong nhóm nhãn hiệu lãnh đạo thị trường. Khi này, những mục tiêu chiến thuật của chi nhánh quốc gia (thường là các mục tiêu tài chính trung và ngắn hạn) có phần quan trọng hơn các yêu cầu chiến lược. Đối với DN vừa và nhỏ Việt Nam, nhiệm vụ quản trị nhãn hiệu xuất phát từ một thế đứng hoàn toàn khác và nên được xem xét, phát triển một cách có hệ thống trong quá trình chuẩn bị cạnh tranh với các nhãn hiệu đến từ các nước lân cận trong khu vực, hoặc đã và đang chuẩn bị xâm nhập thị trường nội địa, hoặc đang cùng đua chen vào thị trường các nước phát triển. Nắm bắt được thời cơ sẽ dễ dàng khuếch đại nội lực, nhưng quản trị chính tắc và linh hoạt mới tạo được cơ chế phát triển một nguồn nội lực thực sự bền vững có thể chịu đựng được các thử thách khắc nghiệt của một cuộc chơi và cũng là cuộc chiến dấu hiệu (signs war) đầy tính cạnh tranh.
[marquee][red] I am a poor lonesome cowboy I have a long long way from home And this poor lonesome cowboy Has got a long long way to home [/red][/marquee]

Nhà quản lý có mức lương 1 triệu USD/tháng
Ðó là Juergen Schrempp, Tổng giám đốc đương nhiệm của tập đoàn quốc tế Daimler-Chrysler, người đang có một mức lương cao ngất ngưởng là 10,82 triệu euro một năm, tương đương với trên 12triệu USD. Tính ra mỗi tháng là 1 triệu USD và mỗi ngày làm việc của vị Tổng giám đốc có giá không dưới 40.000 USD.
Khi thông tin trên về mức lương của tổng giám đốc nổi tiếng này được công bố trên một số báo chí thì phần nhiều trong giới kinh doanh cho là xứng đáng nhưng cũng không ít người, trong đó có cả các cơ quan hữu quan tỏ ý nghi ngờ. Họ không nghi ngờ về độ chính xác của con số, mà dưới con mắt của một số người, liệu một Tổng giám đốc, một nhà quản lý chuyên nghiệp được trả một mức lương như vậy có là quá cao không. Ðể trả lời cho câu hỏi này, xin hãy cùng tìm hiểu xem Juergen Schrempp là ai và ông đã làm được gì cho Daimler-Chrysler với cương vị là Tổng giám đốc.
Trước hết phải nói về tập đoàn Daimler-Chrysler. Ðó là một đoàn quốc tế Ðức-Mỹ được hình thành bởi sự sáp nhập của hai đại gia hàng đầu trong ngành công nghiệp ô tô thế giới là tập đoàn Daimler- Benz với thương hiệu Mercedes nổi tiếng toàn cầu của Ðức và tập đoàn Chrysler của Mỹ. Daimler-Chrysler không chỉ là một tập đoàn sản xuất ô tô mà còn được coi là một tập đoàn công nghiệp khổng lồ, là doanh nghiệp có số người lao động lớn nhất thế giới. Dưới thời của Tổng giám đốc Juergen Schrempp, nó đã trở lại đúng vị thế mà nó phải có: đứng đầu thế giới với doanh số hoạt động thường xuyên ở mức 160-180 tỉ USD.
Xuất thân từ thợ sửa chữa ô tô
Vị Tổng giám đốc 57 tuổi này của Daimler-Chrysler xuất thân từ một gia đình khá nghèo. Vừa học xong phổ thông Juergen Schrempp đã vừa làm, vừa học nghề chữa ô tô. Nhưng điều may mắn cho ông là nơi ông được học cách cầm kìm, cầm clê sửa chữa ô tô không phải là một xưởng sửa chữa ô tô bình thường mà đó chính là tại tập đoàn ô tô Daimler-Benz. Say mê với công nghệ ô tô, Schrempp đã học đại học để rồi sau đó khi có tấm bằng kỹ sư trong tay ông đã quay về làm việc cho tập đoàn Daimler-Benz với thương hiệu ô tô lừng danh Mercedes mà ông vẫn luôn ngưỡng mộ.
Từ năm 1967 đến năm 1974 ông làm việc tại nhiều bộ phận, lĩnh vực khác nhau của tập đoàn Daimler-Benz. Ðể có thể tiếp tục sự nghiệp tại một tập đoàn đa quốc gia, Schrempp biết rằng ồng cần phải có những kinh nghiệm quốc tế và ông đã chủ động xin sang công ty con là Mercedes-Bemz tại Nam Phi. Tại đây ông phụ trách khối dịch vụ khách cho đến năm 1980 thì được bổ nhiệm làm thành viên Ban tổng giám đốc của công ty này, trực tiếp phụ trách khối kỹ thuật công nghệ.
Với tính cách quyết đoán, dám làm, dám chịu trách nhiệm, Schrempp đã sớm trở thành một nhân tố mới trong hệ thống lãnh đạo của tập đoàn. Năm 1982 Schrempp đã được tin tưởng bổ nhiệm làm Chủ tịch điều hành công ty Euclid, một công ty con của Daimler-Benz tại Ohio (Mỹ). Tại đây ông đã thực sự khẳng định khả năng điều hành của mình khi đã đưa được công ty Euclid vượt qua được thời kỳ khủng hoảng và thua lỗ nặng nề. Năm 1987, Schrempp quay trở lại trụ sở chính của Daimler-Benz tại Stuttgart (Ðức) và là thành viên Ban tổng giám đốc trực tiếp phụ trách khối kinh doanh xe tải và xe chuyên dụng.
Khi Daimler-Benz mở rộng phát triển lĩnh vực công nghệ hàng không, vũ trụ và thành lập công ty Aerospace thì Schrempp cũng được giao ngay trọng trách kiêm làm Tổng giám đốc của công ty này. ở lĩnh vực kinh doanh nào Schrempp cũng đều thể hiện khả năng điều hành của nhà quản lý chuyên nghiệp. Và cái gì phải đến đã đến với Schrempp, khi năm 1995 ông được đề nghị làm Tổng giám đốc của tập đoàn khổng lồ và danh giá bậc nhất châu Âu, tập đoàn Daimler-Benz.
Cứng rắn và quyết liệt
Schrempp được đánh giá là tuýp nhà quản lý lạnh lùng, cứng rắn, không dễ gây thiện cảm cho người khác. Nhưng ông lại là người rất quyết liệt trong việc triển khai thực hiện các ý tưởng, đề án đã đặt ra. Và với các ông chủ, những người chủ sở hữu doanh nghiệp thì họ cũng cần trước hết là kết quả kinh doanh để đánh giá người điều hành mà họ bổ nhiệm. Thậm chí tính cứng rắn, quyết liệt quá ghê gớm của Schrempp trong điều hành nhiều khi đã được thổi phồng và lan truyền với biệt danh nhà quản lý ?otàn bạo? của nền công nghiệp Ðức.
Là nhà quản lý cấp cao, Schrempp luôn luôn tạo cho mình một động lực hướng về phía trước, không bao giờ ngoái lại sau. Ông được biết đến là một vị Tổng giám đốc làm việc không biết mệt mỏi, không ngừng và với cường độ đến chóng mặt. Nghiêm khắc với bản thân và vì thế ông cũng rất cứng rắn với nhân viên. Làm gì, giao việc cho ai ông cũng đặt ra một thời hạn khắc nghiệt, yêu cầu người làm phải hết sức mình với một cường độ làm việc cao nhất. ?oTốc độ? là một trong những từ được vị Tổng giám đốc của tập đoàn Daimler-Chrysler hay ưa dùng nhất. Mọi hoạt động điều hành và chỉ đạo công việc của Schrempp đều được định hướng theo triết lý đó.
Rất tự tin, tự tin một cách rất quyết đoán nên Schrempp thường quyết định rất nhanh chóng về một việc gì đó và khi đã quyết thì ông triển khai thực hiện một quyết dịnh còn nhanh hơn thế. Ngay cả về vấn đề nhân sự thường đòi hỏi khá thận trọng nhưng Schrempp đã từng có những quyết định cứng rắn đến bất ngờ. Trong thời gian đương nhiệm ông đã không ít lần thẳng tay sa thải hay thuyên chuyển cán bộ quản lý cao cấp và cũng có năng lực khác. Không phải họ có sai phạm gì mà theo như ông nói chỉ đơn giản là ông thấy họ thừa ở vị trí đó.
Dũng cảm và có tầm nhìn chiến lược
Bên cạnh việc tăng cường sự hiện diện ở châu Á thì Schrempp cũng đã tuyên bố sẽ tung ra thị trường khoảng 40 chục mẫu mã ô tô khác nhau, từ loại nhỏ nhất cho đến các xe tải chuyên dụng.
Không phải ai cũng ưa thích Juergen Schrempp. Nhưng công bằng mà nói ông là một mẫu nhà quản lý thành đạt và được thừa nhận. Ông đã từng được bình chọn là nhà quản trị xuất sắc nhất trong năm 1998 với những lời đánh giá xứng đáng: dũng cảm, có tầm nhìn chiến lược, đã để lại một dấu ấn quan trọng trong một tập đoàn kinh tế công nghiệp quan trọng bậc nhất...
Ðặc biệt, Schrempp được hết sức ca ngợi về vụ thương thảo, đàm phán hợp nhất giữa 2 tập đoàn Daimler-Benz của Ðức và Chrysler của Mỹ. Người ta gọi ông là người đã sinh ra tập đoàn khổng lồ Daimler- Chrysler. Chính qua vụ sáp nhập này mà một lần nữa Schrempp lại chứng tỏ tầm nhìn chiến lược sâu sắc nhưng cũng đầy quyết tâm và dũng cảm của mình. Gần như là một mình Schrempp dám chịu trách nhiệm và tự đứng ra đạo diễn và thương thuyết cho phi vụ sáp nhập vĩ đại nhưng cũng có nhiều tranh cãi này.
Có thể nói Schrempp đã đầy nghị lực và niềm tin khi quyết tâm chèo lái con tàu khổng lồ Daimler - Chrysler ra khỏi những biến động và khó khăn không nhỏ. Ông dám chấp nhận cho tập đoàn năm 2001 thua lỗ 2,5 tỉ USD vì phải tốn kém chấn chỉnh và xây dựng lại Chrysler và một số liên doanh khác như với Freightliner và Mitsubisi. Bù lại năm 2002, Schrempp đã đem về cho cả tập đoàn hơn 6 tỉ USD.
Các cổ đông hết sức tin tưởng vào tài năng chèo lái của vị tổng giám đốc cứng rắn này. Mới đây một kết quả khảo sát điều tra của Sở giao dịch chứng khoán Ðức cho thấy chỉ có 8% tất cả các nhà đàu tư chứng khoán không biết Schrempp là ai. Còn 68% (tỉ lệ cao thứ ba) các nhà đầu tư cho rằng khi Schrempp còn làm Tổng giám đốc thì cổ phiếu của Daimler-Benz sẽ được ổn định và tiếp tục tăng giá. Có lẽ đây là một sự ghi nhận xứng đáng về những gì Schrempp đã làm và đang làm với cương vị Tổng giám đốc của Daimler-Benz.
Tự tin và quyết tâm đạt mục tiêu
Với một phong cách hết sức tự tin và quyết đoán, Schrempp đã đặt ra cho mình và cả tập đoàn những mục tiêu khá cao mà phải cố gắng hết sức mới có thể đạt được. Schrempp biết rằng mọi lời khen hay thành công trong quá khứ sẽ không còn ý nghĩa gì nếu như trong hiện tại không đạt được hiệu quả kinh doanh. Ông đòi hỏi phải tăng được hiệu quả kinh doanh trong tất cả các lĩnh vực hoạt động chính của tập đoàn và cuối cùng là lợi nhuận làm ra phải cao hơn trước. Schrempp từng nói trước nhân viên và công chúng rằng chỉ số chứng khoán và giá cổ phiếu của tập đoàn chính là thước đo tốt nhất đánh giá hiệu quả kinh doanh.
Mặc dù biết năm 2003 vẫn còn nhiều khó khăn, kể cả những khó khăn khắch quan, kho slường trước nhưng Schrempp vẫn hạ quyết tâm vượt kết quả kinh doanh của năm 2002, dự kiến sẽ là từ 9 đến hơn 10 tỉ USD. Trong chiến lược của Schrempp, ông sẽ đặc biệt đẩy mạnh khai thác thị trường cho các loại xe hơi và xe tải Mercedes. Thị trường châu Á được Schrempp đặc biệt quan tâm với việc gia tăng đáng kể vào đầu tư cho các liên doanh với Mitsubishi của Nhật và với Hyundai của Hàn Quốc.
Bên cạnh việc tăng cường sự hiện diện ở châu Á thì Schrempp cũng đã tuyên bố sẽ tung ra thị trường khoảng 40 chục mẫu mã ô tô khác nhau, từ loại nhỏ nhất cho đến các xe tải chuyên dụng. Tất cả đều hấp dẫn về hình thức, công năng và mang những thương hiệu nổi tiếng của tập đoàn. Bên cạnh lĩnh vực ô tô các loại thì một lần nữa Schrempp lại khẳng định quyết tâm vẫn duy trì Daimler/Chrysler là một tập đoàn công nghiệp, công nghệ hàng đầu. Hiện nay tập đoàn này vẫn là địa chỉ duy nhất tiếp tục theo đuổi nghiên cứu một cách quy mô và hệ thống về các công nghệ Methanol, công nghệ Hydro dành cho thế hệ xe ô tô không chạy bằng xăng dầu.
Được lonesome sửa chữa / chuyển vào 10:23 ngày 27/08/2003

Hai tháng sau AFTA: Vì sao hàng chưa giảm giá nhiều?​

Sau gần 2 tháng, áp dụng biểu thuế mới của tiến trình gia nhập AFTA, thị trường vẫn không có nhiều chuyển biến như nhiều người chờ đợi. Tác động của AFTA tới giá cả hầu như không đáng kể.
Chỉ một số ít mặt hàng giảm giá
Ông Trần Lộc, giám đốc công ty Lộc - Lê, đơn vị phân phối mặt hàng điện tử, điện gia dụng hiệu Ichiban cho biết, hiện nay, có khoảng 20 mặt hàng do công ty phân phối như nồi cơm, bàn ủi, máy xay sinh tố, máy hút bụi... đã tận dụng được lợi thế giảm thuế AFTA để giảm giá bán ra trên thị trường từ 5 - 7%. Và cũng theo ông Lộc, lý do không thể giảm giá tương xứng với mức thuế được giảm là do nhà cung cấp tăng giá bán ra.
Theo thông tin từ văn phòng đại diện hãng Matsu****a, báo cáo của bộ phận bán hàng hãng này cho thấy một số mặt hàng của hãng trên thị trường hiệu National, Toshiba như máy giặt, tủ lạnh thời gian gần đây đã giảm giá khoảng trên dưới 10%, tương đương từ 500.000đ đến khoảng 1.000.000 đồng/chiếc. Trong khi đó, nhiều mặt hàng của các hãng khác giá không biến động lớn.
Nhóm hàng máy lạnh cũng đã giảm giá khoảng 10% trong thời gian gần đây. Thế nhưng, theo đánh giá chung của các cửa hàng, siêu thị điện máy lớn thì biến động về giá cả của nhóm hàng điện máy do tác động của việc giảm thuế của AFTA là không nhiều như mọi người chờ đợi, mặc dù nhiều lô hàng có xuất xứ từ các nước ASEAN đã được nhập về với biểu thuế mới. Ông Nguyễn Minh Thư , trưởng phòng tiếp thị siêu thị điện máy Thiên Hoà nhận xét: Một số mặt hàng hiệu Sharp, Hitachi... nhập từ Thái Lan, Malaysia có giảm giá nhưng vẫn còn mang tính cá biệt và chưa có tác động đến những sản phẩm của các thương hiệu khác.
Theo ghi nhận của ông Nguyễn Văn Ðạo, phó tổng giám đốc công ty Samsung thì cho đến nay, vẫn chưa có những biến động đáng chú ý do tác động của AFTA trong lĩnh vực này. Hàng điện máy, điện tử lắp ráp, sản xuất trong nước vẫn không bị áp lực từ nhóm hàng có thuế suất nhập khẩu thấp để phải giảm giá.
Trong khi đó, cũng có mặt hàng lại đi theo xu thế ngược lại. Ông Huỳnh Văn Sự, phụ trách bộ phận hàng điện gia dụng của hãng Philips tại Việt Nam cho biết một số sản phẩm hiệu Philips có xuất xứ tại Trung Quốc đã buộc phải nhích giá lên do đổi mức áp giá tối thiếu khi nhập khẩu.
Nhiều lý do khiến AFTA tác động chậm
Có nhiều nguyên nhân được đưa ra để lý giải cho việc tại sao quá trình giảm thuế AFTA không tác động nhiều đến thị trường. Ông Nguyễn Minh Thư cho rằng, tỷ trọng hàng điện máy, điện tử nhập từ Trung Quốc, kể cả hàng nguyên chiếc hoặc nhập linh kiện để lắp ráp cùng với nhóm hàng được sản xuất trong nước đã chiếm trên 80% thị phần. Do đó, sự giảm giá của một số mặt hàng được giảm thuế là không lớn. Hơn nữa, cũng theo ông Thư, các nhà phân phối trong nước chỉ có thể chủ động tìm được nguồn hàng được hưởng thuế suất ưu đãi từ các nước ASEAN khi những mặt hàng này không ?ođụng" với hàng đã được sản xuất trong nước hoặc không trái với chính sách bảo hộ của các hãng mẹ đối với nhóm sản phẩm mà họ đã chỉ định cho một nhà máy nào đó phân phối vào thị trường Việt Nam. Cụ thể, như ông Sự phân tích: "Trong trường hợp các sản phẩm hiệu Philips đang tiêu thụ tại Việt Nam, theo cam kết, thì công ty Philips tại Singapore là đơn vị chịu trách nhiệm cung cấp hàng, mà các sản phẩm từ công ty này lại có xuất xứ tại Trung Quốc, không được hưởng thuế suất ưu đãi khi nhập vào Việt Nam. Trong trường hợp các nhà phân phối hàng Philips tại Việt Nam muốn chuyển sang nhập hàng có xuất xứ tại Malaysia hoặc Thái Lan thì không thể có được chứng nhận xuất xứ để được hưởng ưu đãi giảm thuế.
Bên cạnh đó, theo nhận định của giám đốc siêu thị điện máy Tự Do, việc chuẩn bị cạnh tranh cho hội nhập AFTA đã được các công ty trong nước và cả nước ngoài chuẩn bị từ trước. Và hàng điện tử, điện máy đã không giảm giá đột ngột vì từ đầu năm đến nay chúng đã giảm giá trên dưới 10%.
Tiến sĩ Nguyễn Diệu Hùng, viện trưởng Viện hợp tác nghiên cứu ASEAN cho rằng, chính hàng Trung Quốc, hiện đang chiếm tỷ lệ trên dưới 60% thị trường Việt Nam và với ưu thế cạnh tranh về giá cả của chúng đã làm giảm rất nhiều tác động của AFTA.

Những quy định mới về lao động và tiền lương​

Thời gian qua, nhiều văn bản mới về lao động và tiền lương đã được ban hành. Xin giới thiệu một số quy định đáng quan tâm như quyền lợi, lương, chế độ trợ cấp và kỷ luật tới bạn đọc.
Hồ sơ xin việc: không cần công chứng
Về thủ tục tuyển lao động hồ sơ đăng ký dự tuyển của người lao động (NLĐ) phải có các giấy tờ sau: phiếu đăng ký dự tuyển lao động (theo mẫu do Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội quy định), giấy khám sức khỏe của cơ quan y tế có thẩm quyền, sơ yếu lý lịch (theo mẫu) hoặc bản sao sổ lao động, bản sao các văn bằng, chứng chỉ theo yêu cầu của đơn vị dự tuyển (các bản sao không cần công chứng, chứng thực). Ngoài ra, doanh nghiệp có tính chất nghiêm ngặt có quyền yêu cầu NLĐ nộp thêm các loại giấy tờ khác. Khi nhận hồ sơ, người sử dụng lao động (NSDLĐ) phải trao giấy biên nhận cho NLĐ trong đó ghi rõ thời gian tuyển. Nếu NLĐ không trúng tuyển hoặc không dự tuyển thì NSDLĐ phải trả lại hồ sơ cho NLĐ và thu lại giấy biên nhận.
Thông qua trung tâm của nhà nước: được miễn phí giới thiệu
Ít nhất bảy ngày trước khi nhận hồ sơ đăng ký dự tuyển của NLĐ, NSDLĐ phải thông báo trên phương tiện thông tin đại chúng và niêm yết tại trụ sở về nhu cầu tuyển dụng lao động. NSDLĐ phải trả mọi chi phí cho việc tuyển lao động, trừ hồ sơ đăng ký dự tuyển lao động. Nếu tuyển lao động thông qua tổ chức giới thiệu việc làm thì NSDLĐ còn phải trả phí giới thiệu việc làm cho tổ chức đó theo quy định của pháp luật. Tương tự, NLĐ xin việc qua tổ chức giới thiệu việc làm cũng phải nộp phí giới thiệu việc làm, trừ trường hợp tổ chức đó là các trung tâm giới thiệu việc làm của cơ quan nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội thì được miễn phí giới thiệu việc làm.
Người lao động làm việc theo hợp đồng lao động cho tất cả các doanh nghiệp, tổ chức, đơn vị, cá nhân đều được cấp sổ lao động. Người lao động từ đủ 15 tuổi đến dưới 18 tuổi cũng được cấp sổ lao động.
Trợ cấp mất việc làm
Những trường hợp được coi là thay đổi cơ cấu hoặc công nghệ là: thay đổi một phần hoặc toàn bộ máy móc, thiết bị, quy trình công nghệ tiên tiến có năng suất lao động cao hơn, thay đổi sản phẩm hoặc cơ cấu sản phẩm dẫn đến sử dụng lao động ít, sát nhập, giải thể một số bộ phận của đơn vị. Nếu không giải quyết việc làm mới cho NLĐ làm việc thường xuyên từ một năm trở lên thì doanh nghiệp phải trả trợ cấp mất việc làm theo mức mỗi năm làm việc bằng một tháng lương nhưng thấp nhất cũng bằng hai tháng lương/người. Nếu có tháng lẻ dưới một tháng thì phần lẻ này không được tính để hưởng trợ cấp. Nếu tháng lẻ từ đủ một tháng đến dưới sáu tháng thì được trợ cấp cho phần lẻ 1/2 tháng lương. Nếu tháng lẻ từ đủ sáu tháng trở lên thì được trợ cấp bằng một tháng lương.
Trợ cấp mất việc làm và trợ cấp thôi việc được trả trực tiếp một lần tại nơi làm việc hoặc tại nơi thuận lợi nhất cho NLĐ và chậm nhất không quá bảy ngày (kể từ ngày NLĐ bị mất việc làm).
Sử dụng lao động: phải xây dựng thang, bảng lương
Thang lương, bảng lương là cơ sở để NSDLĐ và NLĐ thỏa thuận tiền lương khi ký kết hợp đồng lao động. Ngoài ra, đây còn là cơ sở để xác định đơn giá tiền lương, chế độ nâng bậc lương; đóng và hưởng các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; trợ cấp thôi việc, bồi thường tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp v.v... Thang lương, bảng lương được xây dựng cho lao động quản lý, lao động chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ và công nhân trực tiếp sản xuất, kinh doanh. Số bậc của thang lương, bảng lương phụ thuộc vào độ phức tạp do công việc, cấp bậc đòi hỏi. Mức lương bậc 1của thang lương, bảng lương phải cao hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định. Mức lương của nghề, công việc độc hại, nguy hiểm và đặc biệt độc hại, đặc biệt nguy hiểm phải cao hơn mức lương của nghề hoặc công việc có điều kiện lao động bình thường.
Cạnh đấy, NSDLĐ còn phải xây dựng định mức lao động. Theo đó mức lao động là mức trung bình, bảo đảm số đông NLĐ thực hiện được mà không phải kéo dài quá thời gian làm việc theo quy định của pháp luật. Mức lao động mới hoặc được sửa đổi, bổ sung phải được áp dụng thử tối đa không quá ba tháng, sau đó mới được ban hành chính thức.
Thang lương, bảng lương, định mức lao động phải công bố công khai trong doanh nghiệp cơ quan.
Chậm trả lương: phải đền bù
Theo Điều 59 Bộ luật Lao động, người lao động được trả lương trực tiếp, đầy đủ, đúng thời hạn tại nơi làm việc. Lương được trả bằng tiền mặt. Nếu NSDLĐ trả một phần lương bằng séc hoặc ngân phiếu thì phải thỏa thuận với NLĐ với điều kiện không gây thiệt hại, phiền hà cho NLĐ. Trường hợp đặc biệt (do thiên tai, hỏa hoạn hoặc lý do bất khả kháng khác) phải trả lương chậm thì không được chậm quá một tháng. Nếu thời gian trả lương chậm dưới 15 ngày thì NSDLĐ không phải đền bù. Nếu thời gian trả lương chậm từ 15 ngày trở lên thì NSDLĐ phải chi trả cho NLĐ lương và một khoản tiền ít nhất bằng lãi suất tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn của khoản lương đó do Ngân hàng nhà nước công bố tại thời điểm trả lương.
Lương làm thêm giờ
NLĐ làm thêm giờ nghĩa là họ phải làm thêm ngoài giờ tiêu chuẩn (đối với NLĐ được trả lương theo thời gian làm việc) hoặc làm thêm số lượng, khối lượng sản phẩm, công việc ngoài số lượng, khối lượng, công việc trong giờ tiêu chuẩn đối với NLĐ được trả lương theo lương sản phẩm, lương khoán). Tiền lương làm thêm giờ vào ngày thường ít nhất bằng 150% đơn giá tiền lương hoặc mức lương thực trả bình thường. Nếu làm thêm vào ngày nghỉ hằng tuần (mỗi tuần NLĐ được nghỉ ít nhất một ngày, tức 24 giờ liên tục) thì mức lương làm thêm ít nhất bằng 200%. Nếu làm thêm vào ngày lễ (Tết dương lịch, Tết âm lịch, ngày 30-4, ngày 2-9, ngày 1-5), ngày nghỉ có hưởng lương (nghỉ phép năm) sẽ được trả lương ít nhất bằng 300%. Nếu NLĐ làm thêm vào ban đêm (tức từ 22 giờ đến 6 giờ sáng hoặc từ 21 giờ đến 5 giờ sáng tùy theo vùng khí hậu do Chính phủ quy định) thì được trả thêm ít nhất bằng 30% mức bình thường. Nếu làm thêm giờ vào ban đêm thì NLĐ còn được trả lương làm thêm giờ.
Người lao động gặp khó khăn: được tạm ứng tiền lương
Khi bản thân hoặc gia đình gặp khó khăn, NLĐ được tạm ứng ít nhất một tháng lương không phải trả lãi. Cách trả tiền tạm ứng do NLĐ và NSDLĐ thỏa thuận. Khi NLĐ phải tạm thời nghỉ việc để làm nghĩa vụ công dân từ một tuần trở lên thì được tạm ứng tiền lương tương ứng với số ngày tạm nghỉ và được khấu trừ vào tiền lương theo quy định.
Trường hợp NLĐ bị tạm giữ, tạm giam do vi phạm liên quan đến quan hệ lao động với NSDLĐ thì trong thời gian bị tạm giữ tạm giam, hằng tháng NLĐ vẫn được tạm ứng 50% tiền lương theo hợp đồng của tháng trước đó gồm tiền lương cấp bậc chức vụ, phụ cấp khu vực và phụ cấp chức vụ (nếu có). Khi hết hạn tạm giữ, tạm giam, nếu NLĐ có lỗi thì không phải hoàn trả tiền tạm ứng cho NSDLĐ. Ngược lại, nếu NSDLĐ có lỗi thì phải trả đầy đủ lương và đóng bảo hiểm xã hội cho NLĐ trong thời gian NLĐ bị tạm giữ, tạm giam. Nếu do lỗi của cơ quan tiến hành tố tụng thì cơ quan làm oan phải hoàn trả cho NSDLĐ tiền lương tạm ứng của NLĐ và bồi thường số tiền lương còn lại cộng với tiền đóng bảo hiểm xã hội cho NLĐ. Trường hợp NLĐ bị tạm giữ, tạm giam do vi phạm không liên quan đến quan hệ lao động thì không được tạm ứng tiền lương.
Lương học nghề, tập nghề
Doanh nghiệp được tuyển người vào học nghề, tập nghề để làm việc tại doanh nghiệp theo thời hạn cam kết trong hợp đồng học nghề, tập nghề thì không phải đăng ký với cơ quan nhà nước có thẩm quyền nhưng không được thu học phí. Thời gian học nghề, tập nghề được tính vào thâm niên làm việc tại doanh nghiệp. Người học nghề, tập nghề nếu trực tiếp làm ra sản phẩm thì được NSDLĐ trả lương. Mức lương do hai bên thỏa thuận nhưng không được thấp hơn 70% đơn giá tiền lương hoặc tiền lương của NLĐ cùng làm công việc đó. Trường hợp doanh nghiệp kéo dài thời gian học nghề, tập nghề so với cam kết trong hợp đồng học nghề, tập nghề thì phải trả đủ tiền lương theo công việc cho người học nghề, tập nghề.
Lương của người lao động chưa thành niên, tàn tật
Lao động chưa thành niên hoặc là người tàn tật mà cùng làm công việc như lao động thành niên thì cũng được trả lương như nhau. Lao động là người cao tuổi (nam hơn 60 tuổi, nữ hơn 55 tuổi) thì năm cuối cùng trước khi nghỉ hưu được rút ngắn thời gian làm việc hằng ngày hay được áp dụng chế độ làm việc không trọn ngày, trọn tuần theo quy định của Chính phủ mà vẫn được trả nguyên lương.
Mỗi vi phạm chỉ một hình thức kỷ luật
NLĐ vi phạm kỷ luật lao động lần đầu, mức độ nhẹ thì chỉ bị khiển trách bằng miệng hoặc bằng văn bản. Nếu NLĐ đã bị khiển trách bằng văn bản mà trong thời gian ba tháng lại tái phạm hoặc vi phạm nội quy lao động thì bị xử lý bằng một trong ba hình thức: cách chức, kéo dài thời hạn nâng bậc lương không quá sáu tháng hoặc chuyển làm công việc có mức lương thấp hơn trong thời hạn tối đa là sáu tháng.
Đối với NLĐ có hành vi trộm cắp tham ô, tiết lộ bí mật công nghệ, kinh doanh hay có hành vi khác gây thiệt hại nghiêm trọng về tài sản, lợi ích của doanh nghiệp. NLĐ bị cách chức, kéo dài thời hạn nâng lương hoặc chuyển làm công việc khác mà tái phạm thì sẽ bị sa thải. Tương tự, NLĐ tự ý bỏ việc năm ngày trong một tháng hoặc 20 ngày trong một năm mà không có lý do chính đáng (như bị thiên tai, hỏa hoạn, bản thân hoặc thân nhân bị bệnh có xác nhận của cơ sở y tế được thành lập hợp pháp và các trường hợp khác do nội quy lao động quy định) cũng bị sa thải. Đặc biệt, mỗi hành vi vi phạm kỷ luật lao động chỉ được áp dụng một hình thức kỷ luật lao động.
Thời hiệu xử lý kỷ luật lao động
Thời hiệu xử lý vi phạm kỷ luật lao động tối đa là ba tháng kể từ ngày xảy ra hoặc phát hiện vi phạm. Trường hợp có hành vi vi phạm liên quan đến tài chính, tài sản, tiết lộ bí mật công nghệ, kinh doanh của doanh nghiệp thì thời hiệu trên tối đa là sáu tháng. Sau khi có quyết định giảm thời hạn hoặc xóa kỷ luật lao động, NLĐ được trở lại làm công việc cũ hoặc được nâng bậc lương (nếu NLĐ đã đủ điều kiện nâng bậc lương).
Những trường hợp không được xử lý lao động
Đó là: NLĐ đang trong thời gian nghỉ ốm đau điều dưỡng nghỉ việc được sự đồng ý của NSDLĐ; bị tạm giữ, tạm giam; chờ kết quả điều tra, xác minh và kết luận của cơ quan có thẩm quyền đối với hành vi trộm cắp, tham ô, tiết lộ bí mật công nghệ, kinh doanh... gây thiệt hại nghiêm trọng về tài sản, lợi ích của doanh nghiệp; NLĐ nữ có thai, nghỉ thai sản, nuôi con nhỏ dưới 12 tháng tuổi hoặc NLĐ nam đang phải nuôi con dưới 12 tháng tuổi.
Khi hết thời gian trên, nếu còn thời hiệu để xứ lý kỷ luật lao động thì NSDLĐ tiến hành xử lý ngay. Trường hợp hết thời hiệu thì được khôi phục thời hiệu để xử lý nhưng tối đa không được quá 30 ngày kể từ ngày hết thời gian nêu trên. Riêng những trường hợp NLĐ nữ có thai, nghỉ thai sản hoặc NLĐ nuôi con dưới 12 tháng tuổi mà hết thời hạn này thì được kéo dài thời hiệu xử lý kỷ luật lao động tối đa trong 60 ngày tiếp theo.
Người có thẩm quyền xử lý kỷ luật lao động
Chỉ có NSDLĐ mới có quyền xử lý kỷ luật lao động, kể cả tạm đình chỉ công việc của NLĐ. Còn người được NSDLĐ ủy quyền thì chỉ được xử lý kỷ luật lao động theo hình thức khiển trách, các hình thức kỷ luật khác chỉ được ủy quyền khi NSDLĐ đi vắng và phải bằng văn bản.
Người lao động làm việc tại nước ngoài
NLĐ làm việc ở nước ngoài được bảo đảm các quyền lợi trong hợp đồng đã ký theo quy định của pháp luật Việt Nam và nước sở tại. Không những thế, họ còn được cơ quan đại diện Việt Nam ở nước ngoài bảo hộ về lãnh sự và tư pháp. Phí dịch vụ xuất khẩu lao động mà NLĐ phải nộp cho doanh nghiệp xuất khẩu lao động không được quá một tháng lương theo hợp đồng một năm làm việc. Riêng đối với sĩ quan và thuyền viên làm việc trên tàu vận tải biển thì mức phí trên không quá 1,5 tháng lương. Dù lao động ở nước ngoài nhưng NLĐ vẫn được tham gia chế độ bảo hiểm xã hội ở Việt Nam. NLĐ có quyền trực tiếp ký hợp đồng với NSDLĐ ở nước ngoài nhưng phải đăng ký hợp đồng tại Sở Lao động, Thương binh và Xã hội nơi họ cư trú. Trường hợp NLĐ đang ở nước ngoài thì phải đăng ký tại cơ quan đại diện Việt Nam ở nước ngoài. Thủ tục đăng ký hợp đồng do Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội quy định.
NLĐ làm việc ở nước ngoài khi gia hạn hợp đồng phải báo cáo với doanh nghiệp xuất khẩu lao động (nếu được xuất khẩu thông qua doanh nghiệp) hoặc cơ quan đại diện Việt Nam (nếu tự ký hợp đồng với nước ngoài). Trong trường hợp bất khả kháng không thể để NLĐ tiếp tục làm việc tại nước ngoài thì cơ quan quản lý doanh nghiệp xuất khẩu lao động có trách nhiệm chỉ đạo doanh nghiệp tổ chức đưa NLĐ về nước. Nếu vượt quá khả năng thì phải phối hợp với Bộ Ngoại giao, Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội và Bộ Tài chính lập phương án đưa NLĐ về nước trình Thủ tướng Chính phủ quyết định.
NLĐ không được tự ý bỏ việc hoặc lôi kéo người khác bỏ việc trái pháp luật. Nếu họ vi phạm hợp đồng thì sẽ bị xử lý bằng cách cảnh cáo, thông báo về gia đình, địa phương và cơ quan trước khi xuất khẩu lao động. Ngoài ra, NLĐ bị buộc về nước và chịu toàn bộ chi phí đưa về nước đồng thời không được xuất khẩu lao động trong thời gian năm năm sau đó. NLĐ phải bồi thường cho doanh nghiệp xuất khẩu lao động chi phí tuyển chọn, đào tạo (nếu có), phí dịch vụ của thời gian còn lại theo hợp đồng, các khoản tiền phạt, tiền bồi thường mà doanh nghiệp Việt Nam trả cho doanh nghiệp nước ngoài và các thiệt hại thực tế khác của doanh nghiệp Việt Nam. Ngược lại, nếu doanh nghiệp xuất khẩu lao động vi phạm hợp đồng thì phải bồi thường thiệt hại cho NLĐ.
BÌNH AN giới thiệu
(Báo Pháp luật TP Hồ Chí Minh)
---------------------------------
* Ghi chú: Các quy định trên được trích từ Bộ luật Lao động (đã được sửa đổi, bổ sung), Nghị định số 33/2003/NĐ-CP, Nghị định số 81/2003/NĐ-CP, Nghị định số 114/2002/NĐ-CP, Nghị định số 39/2003 NĐ-CP.

Trau dồi kỹ năng giao tiếp
Nếu bạn không thể nói lưu loát trong những cuộc họp, thì bạn đã mất đi sự tín nhiệm và tin cậy mà một nhà quản lý cần có.
Một nghiên cứu mới được tiến hành ở Mỹ đối với 20.000 người phỏng vấn cho thấy: lý do số 1 làm cho người ta rời bỏ công việc chính là "cách đối xử không tốt của ông chủ". Nói cách khác, đó là vì họ đã gặp phải những ông chủ tồi.
Một trong những nguyên nhân được nêu lên nhiều nhất là do... kỹ năng giao tiếp kém. Người ta thường được khuyến khích để hoàn thành tốt công việc ở nơi làm việc, nhưng không có một đánh giá nào về kỹ năng giao tiếp của họ. Ðơn giản là nếu bạn không phải là một người biết truyền đạt có hiệu quả, thì có lẽ bạn không nên làm ông chủ. Vậy làm thế nào để các nhà quản lý ngày nay truyền đạt tốt, kể cả sử dụng e-mail? Dưới đây là vài điểm cần thiết đáng để lưu ý.
l. Cần phải chú ý lắng nghe: Quan tâm đến những người làm công cho bạn. Ðiều này mới nghe có vẻ đơn giản, nhưng đó là lời phàn nàn phổ biến và cũng là ý kiến của nhiều chuyên gia về nguồn con người. Họ nhấn mạnh nhiều nhất trong các cuộc hội thảo của các nhà quản lý là "học cách lắng nghe sao cho tốt hơn". Có câu chuyện về một ông chủ đã chống tay dưới cằm và lắng nghe chăm chú bất cứ ai nói. Nhưng nếu nhìn kỹ, thì ra mắt ông ta đã nhắm mắt lại dưới cặp kính mầu. Ông ta thường dùng các cuộc họp để tranh thủ ngủ một giấc ngắn.
2. Dành thời gian cho những người làm: Thường xuyên nên có những cuộc gặp từng người - thành viên đội công tác của bạn - là rất quan trọng. Nếu họ làm việc ở nơi xa, thì gặp qua điện thoại. Nếu bạn không thể gặp hàng tuần, thì ít ra cũng phải gặp một tháng hai lần, và đừng có gọi điện thoại cho ai trong khi đang gặp nhau, trừ phi cực kỳ cần thiết. Ðiều này chứng tỏ cho những người làm biết rằng họ luôn được ông chủ chú ý. Nên nói về con đường nghề nghiệp của họ và bạn hình dung họ đang phát triển công việc ra sao. Mặt khác, những người lao động cũng cần nhận thấy những sức ép thời gian của ông chủ.
3. Nêu ra một thông điệp nhất quán về những giá trị của bạn: Nhận biết rõ bạn là ai và bạn đại diện cho những gì, điều đó có thể giúp cho những người làm của bạn có những quyết định tốt hơn của chính họ (hoặc ít ra là những quyết định mà bạn sẽ vừa lòng hơn).
4. Cần có thông tin phản hồi thường xuyên, tránh những bất ngờ: Những người làm công trước hết không nên biết về những vấn đề công việc hoàn thành có ý nghĩa trong một đánh giá hàng năm. Mà họ nên sẵn sàng trước để đối mặt cho tốt (và càng nhân đạo càng tốt) rằng có những điều mà họ cần cải tiến.
5. Cần gây được ấn tượng và có kết quả khi nói với các nhóm: Ở đây, không phải là nói với Phòng thương mại địa phương - mặc dù điều đó cũng tốt - nhưng tác giả muốn nói đến các nhóm người làm công. Nếu bạn không thể nói lưu loát trong những cuộc họp, thì bạn đã mất đi sự tín nhiệm và tin cậy mà một nhà quản lý cần có. Hãy học để biết cách nói ngắn gọn nhưng có sức thuyết phục. Và cũng phải hiệu quả như thế khi bạn viết e-mail cho nhóm.
6. Ðừng che giấu đằng sau e-mail: Phần lớn những vấn đề tế nhị phải được thảo luận với cá nhân. Hầu hết những mâu thuẫn phải được giải quyết với cá nhân, hoặc ít ra phải bằng điện thoại, khi đã dính líu đến những xúc động thì e-mail cũng trở thành cỗ xe không còn phù hợp để truyền tin và giao tiếp. Và e-mail cũng chẳng bao giờ là một phương pháp thích hợp để nói với ai đó rằng anh hay chị đã bị sa thải. Tuy nhiên, e-mail vẫn là một công cụ truyền đạt quan trọng, bởi vậy đây là những lời khuyên làm thế nào để truyền đạt thông tin bằng e-mail được tốt nhất.
7. Có được sự đánh giá của chính bạn: Bạn nên tìm thông tin phản hồi từ những người làm về kết quả công việc của bạn với tư cách là một giám đốc. Ðiều đó sẽ làm cho bạn trở thành ông chủ tốt hơn và cũng khiến nhân viên cấp dưới của bạn khâm phục hơn. Bạn có bao giờ khẩn khoản yêu cầu một thông tin phản hồi như thế chưa? Những công ty càng lớn (như Microsoft) đều có những hình thức phản hồi thông tin về giám đốc hàng năm và đều được trả lời thoả đáng.
Tuy nhiên, đừng làm việc này qua e-mail mà phải gặp trực tiếp một người để nghe họ về một vấn đề riêng hoặc có liên quan đến phong cách quản lý của bạn. Hãy cố gắng làm cho người ta hết bực tức hay tiêu tan nghi ngờ càng nhiều càng tốt, cộng với chút hài hước để giữ cho không khí không bao giờ căng thẳng. Bạn cần thành thật trong cách quan tâm về những gì mà anh ấy hay chị ấy đang nói. Ðiều đó có thể khó chịu cho bạn nhưng thậm chí có thể còn khó chịu hơn nếu người ta không nói ra. Và kết quả cuối cùng thường có thể tạo nên một mối quan hệ tốt hơn.
Ðiều tốt nhất cho bạn là duy trì được đối thoại, đừng làm cho người lao động ấm ức trong lòng. Rồi thời gian qua đi, họ sẽ đủ tin bạn để có thể kể cho bạn nghe một điều còn giữ kín và giãi bầy tâm sự với bạn.
8. Hành động qua thông tin phản hồi của người làm: Bạn xử sự ra sao khi một người làm chỉ trích bạn? Bạn hãy lắng nghe những gì mà người ta phải nói, hỏi những câu hỏi ở nơi thích hợp tiếp nhận những gợi ý của họ về việc bạn có thể cải tiến như thế nào rồi sau đó hứa suy xét nó.
Bạn có thể không đồng ý với mọi điều người ta nói, ít ra là ban đầu. Thế nhưng hãy tiếp thu nó để suy nghĩ cho thận trọng. Bởi vì phản ứng ban đầu của bạn có thể thủ tiêu hết tất cả những thông tin phản hồi. Nên nói với người phê bình rằng bạn sẽ dành thời gian để suy nghĩ kỹ những điều chỉ trích này và trả lời cho họ sau. Cơ hội là bạn sẽ đánh giá đúng những gì mà những người làm phải nói, cho dù - sau khi đã mất nhiều thời gian để suy nghĩ về chuyện này - bạn vẫn không đồng ý. Hãy gặp lại người đó và hứa làm những gì bạn cảm thấy cần thiết để đề cao mối quan hệ.

Làm sao giải quyết mâu thuẫn trong doanh nghiệp​

Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, một nhà quản lý trung bình dùng 21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung đột trong DN. Như vậy, giải quyết xung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việc mà nhà quản lý cần chú tâm để thúc đẩy DN làm việc tốt hơn.
Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thể tránh được. Sự tiềm ẩn xung đột được tìm thấy ở mọi nơi. Xung đột cũng như mâu thuẫn trong một tổ chức có thể xảy ra ở nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn.
Tuy nhiên, cũng cần biết rằng tất cả các tổ chức, trong đó có DN, đều cần có xung đột và mâu thuẫn. Vấn đề là có quá ít hay quá nhiều xung đột. Vì thế cần học cách để giải quyết xung đột chứ không phải là loại trừ. Nên nhớ rằng DN cần tạo áp lực với số lượng lớn xung đột và mâu thuẫn phù hợp. Nếu có quá nhiều mâu thuẫn và xung đột thì chúng sẽ tàn phá DN và nhân lực.
Mâu thuẫn, xung đột có lợi và có hại
Cần phân biệt những mâu thuẫn và xung đột có lợi và có hại cho DN. Theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. éây là bản chất dẫn tới nhiều khả nZng thất bại khi giải quyết các xung đột này.
Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hại vì mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, nZng suất giảm và sự thù hằn gia tZng giữa con người. NZng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn. Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Công ty sẽ bị tàn phá vì những chuyện này.
Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một DN khi nó xuất phát từ những bất đồng về nZng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân.
Xung đột giữa các cá nhân xảy ra giữa hai hoặc nhiều người. Hầu hết các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi. Giận dữ là trung tâm của mỗi một cuộc xung đột cá nhân.
Là nhà quản lý, bạn không thể phủ nhận nó. Tốt hơn là cần hiểu và nhận ra rằng giận dữ là không tốt nhưng lành mạnh trong một số điểm hợp lý. Miễn là các bên liên quan đừng hành động thiếu suy xét trong cơn giận. Cần phải cho cảm xúc bộc lộ trước khi họ va chạm nhau.
Xung đột có thể xảy ra giữa các nhóm, nguyên nhân thông thường nhất là xung đột giữa các nhóm trong DN mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực và nhu cầu này mở ra xung đột. Sự độc lập giữa các nhiệm vụ cũng tạo ra xung đột và thêm vào đó, các mục tiêu tương tự có sự tiềm ẩn với việc tạo ra xung đột. Khi các mục tiêu không được chia một cách tương hỗ cho nhau thì xung đột có thể xảy ra.
Xung đột trong một cá nhân là xung đột mà nhà quản lý cần quan tâm. Một cá nhân có thể bị mâu thuẫn vì họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận. Ví như cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tuỵ và mong muốn nhân viên làm việc tZng ca nhiều hơn. Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi. Người ta thường gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng nan về đạo đức khi các giá trị mong đợi trong vai trò tổ chức (DN) của họ lại xung đột với các giá trị cá nhân.
Ba cách giải quyết mâu thuẫn, xung đột
Theo các chuyên gia về quản trị DN, có ba chiến lược phổ biến nhất trong giải quyết mâu thuẫn và xung đột xảy ra trong DN. Một là thắng - thua. Hai là thua - thua và ba là thắng - thắng.
Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho DN.
Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sử dụng các quy tắc nào đó.
Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi. éây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân.
Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả nZng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng.
Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối quan hệ không tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng và họ bị thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trở nên gần như là thứ yếu. ít có sự quan tâm nào lên nguyên nhân thực sự của vấn đề. Còn chiến lược thắng - thắng thường được trình bày theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn.
Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là cần phải xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợi cho DN. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công. Có thể đại diện cho chính bạn và quyền lợi của mình nhưng ở cùng một thời điểm mà không vi phạm đến các quyền lợi của người khác. Những người không quyết đoán lại để cho quyền lợi của người khác là quan trọng hơn quyền lợi của chính họ. Cá nhân này thông thường rất ít tự trọng và không thể giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong khi những cá nhân hung hZng thường vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá.
Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều nZng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của DN bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề.
Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột. Bạn có thể điều hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm tối đa khả nZng xung đột mà phải được giải quyết lại. Điều này đòi hỏi việc điều chỉnh của tổ chức và quan sát các tình huống chín muồi sắp nổ ra xung đột bất lợi.

Chuyên doanh đại lý hay mở rộng bán lẻ ?


Tại một cửa hàng phân phối lẻ của Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) trên đường Nguyễn Đình Chiểu, quận 3, TPHCM.

Xây dựng hệ thống phân phối hàng hóa chuyên nghiệp đang là chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp VN. Hệ thống phân phối hàng hóa là tổ chức liên kết dọc giữa quá trình sản xuất, phân phối, tiêu thụ sản phẩm trên cơ sở chuyên môn hóa sự phân công lao động. Thực tế cho thấy, các công ty có sản phẩm nổi tiếng, được người tiêu dùng biết đến và cạnh tranh được trên thị trường là nhờ tổ chức hệ thống phân phối thành công như Vinamilk, Biti?Ts, Kinh Đô...


Phân phối chuyên nghiệp giúp kiểm soát thị trường
Ông Nguyễn Duy Luân, phòng thị trường Công ty Sữa Vinamilk, cho biết từ đầu năm 2003, Công ty Vinamilk chính thức áp dụng mô hình phân phối chuyên nghiệp để đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm sữa Vinamilk. Công ty trực tiếp đứng ra tuyển và trả lương cho nhân viên tiếp thị, phân bổ cho các đại lý. Các nhân viên này có nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng cho đại lý. Công ty cũng tổ chức 1 xí nghiệp kho vận chuyên chở sản phẩm cung cấp trực tiếp cho khách hàng theo yêu cầu. Trường hợp đại lý có xe, công ty sẽ trả tiền chi phí. Đại lý được hưởng từ 1-4% hoa hồng/đơn hàng (tùy theo đơn hàng) và được hưởng chế độ hạn mức công nợ tùy theo doanh thu. Hiện nay Công ty Vinamilk có khoảng trên 1.400 đại lý cấp I, chiếm 70% thị phần thị trường sữa toàn quốc. Doanh thu hàng năm của Vinamilk lên tới trên 300 triệu USD/năm, tăng trung bình khoảng gần 30%/năm. Theo ông Luân, áp dụng phương pháp phân phối chuyên nghiệp, công ty sẽ kiểm soát được thị trường và những mặt hàng muốn đẩy mạnh.
Chị Trần Thị Ngọc Hương, chủ đại lý sản phẩm dầu ăn thực vật của Công ty Dầu thực vật Cái Lân, cho biết hàng ngày, 3 nhân viên tiếp thị cho đại lý của chị chia nhau tìm kiếm khách hàng ở quanh huyện Củ Chi. Các nhân viên này mang danh sách, tên tuổi, địa chỉ, số lượng khách đăng ký mua hàng về đại lý. ?oTôi làm hóa đơn bán hàng, hôm sau nhân viên giao hàng và lái xe sẽ theo đơn hàng đi giao hàng và nhận tiền?- chị Hương nói. Hiện nay, chị Hương đang hưởng mức hoa hồng đại lý là 1,5%/tổng doanh thu. Nhân viên tiếp thị, người giao hàng, lái xe... của đại lý đều do công ty trả lương. Hệ thống chào hàng có đầu ra khiến đại lý không phải chịu áp lực về việc tìm kiếm khách hàng.
Đầu tư 20 tỉ đồng cho việc chuyên doanh đại lý
Ông Nguyễn Duy Thanh, Phó Tổng giám đốc Công ty Biti?Ts, cho biết Công ty Biti?Ts có 4.500 đại lý trực tiếp trong đó có 300 đại lý chuyên doanh (chỉ kinh doanh sản phẩm của Biti?Ts)... Để hỗ trợ các đại lý, Công ty Biti?Ts trực tiếp trả lương cho 400 nhân viên tiếp thị và chi phí vận chuyển bảo đảm ?osản phẩm có cùng một giá trên toàn quốc?. Ngoài ra, công ty cũng hỗ trợ về vốn, đầu tư trang trí, kỹ năng bán hàng, đặt hàng tiếp thị. Đại lý cũng được cấp kinh phí tham gia hội chợ tổ chức tại khu vực để quảng bá và đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm. Dự kiến, năm 2004, công ty Biti?Ts sẽ đầu tư khoảng 20 tỉ đồng cho việc nâng cấp 15% đại lý hiện nay thành các cửa hàng lớn chuyên doanh. Ông Thanh cho rằng, việc xây dựng các cửa hàng chuyên doanh sẽ quảng bá được hình ảnh thương hiệu sản phẩm Biti?Ts.
Theo tiến sĩ Lê Trịnh Minh Châu, Viện Nghiên cứu Thương mại, ở VN, chưa có nhiều cơ cấu bán lẻ với quy mô lớn. Dù Vinamilk hiện có khoảng 80.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc, song ông Luân cũng cho rằng, ?omô hình này mới chỉ dừng lại ở vai trò của đại lý (nhà phân phối)?. Tiến sĩ Châu nêu lên một thúc ép là cần phát triển các cơ cấu bổ trợ cho hoạt động của hệ thống phân phối hàng hóa như các tổ chức dịch vụ chuyên nghiệp về vận tải, kho, tài chính, bảo hiểm, nghiên cứu thị trường để chuyên môn hóa sự phân công lao động trong DN.

Làm thế nào để xây dựng Văn hóa doanh nghiệp?​

Trên các phương tiện truyền thông, người ta đã nói nhiều tới gia đình văn hóa, bảo vệ gìn giữ nền văn hóa dân tộc nhưng với một doanh nghiệp, tế bào của nền kinh tế thì chưa mấy ai nói đến Văn hóa doanh nghiệp. Vậy, có cần xây dựng và bảo vệ một môi trường văn hóa riêng gọi là ''''Văn hóa doanh nghiệp'''' không? Cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp thế nào? Sau đây là bài viết của ông Trần Thanh Hải, một doanh nhân đang công tác tại Đài Loan về chủ đề trên, đã được đăng tải trên Mạng Việt Nam (www.vnn.vn) ngày 13/7/2003.
........................
Bằng thực tế đi làm việc hơn mười năm qua ở các doanh nghiệp trong nước và hơn hai tháng nay làm việc cho một doanh nghiệp của Đài Loan tại đất nước của họ, tôi muốn chia sẻ với các bạn: Việc phần lớn các doanh nghiệp trẻ của chúng ta, đặc biệt là doanh nghiệp tư nhân chưa chú ý tới việc xây dựng một nền văn hóa đặc thù cho doanh nghiệp mình là cực kỳ nguy hiểm.
Một quốc gia không thể tồn tại và phát triển nếu không bảo tồn, gìn giữ được nền văn hóa truyền thống của mình. Một gia đình sẽ không thể đầm ấm sum vầy và đóng góp tích cực cho xã hội nếu không có gia phong, gia giáo. Cũng như vậy một doanh nghiệp sẽ không thể có một sự nghiệp lâu dài, bền vững nếu không có một nền văn hóa đặc thù hoặc tệ hơn, môi trường văn hóa của doanh nghiệp lại là một bầu không khí căng thẳng ức chế hoặc đầy rẫy bất công.
Khi vừa rời ghế nhà trường, tôi làm việc cho doanh nghiêp C, một công ty tư nhân tương đối thành đạt trong lĩnh vực tin học. Giám đốc Công ty là người rất có văn hóa, lời nói và hành động của anh luôn gây được thiện cảm cho rất nhiều người: Khách hàng, đối tác, bạn hàng, thậm chí cả đối thủ cạnh tranh. Chính nhân cách, hành vi của anh đã ảnh huởng lớn tới nhân viên trong Công ty. Tôi là nhân viên mới, được làm việc trong một môi trường có văn hóa như thế theo tôi là rất may mắn. Tôi tự cảm thấy mình trưởng thành nhanh, tự tin hơn và mong muốn gắn bó lâu dài với sự nghiệp của Công ty.
Tuy nhiên rất tiếc, môi trường văn hóa quý báu đó lại hình thành một cách tự phát và mất đi dễ dàng khi quy mô Công ty thay đổi. Trong khi mọi hoạt động liên quan tới kinh doanh của Công ty được coi trọng thì hoạt động nhân sự của tập đoàn bao gồm hai trăm con người trẻ tuổi năng động lại được giao cho một và chỉ một người lớn tuổi nguyên là cán bộ cơ quan nhà nước đã nghỉ hưu. Điều quan trọng là tác phong nếp nghĩ cách làm của người phụ trách nhân sự đã không có sức thuyết phục cộng với việc ông này cũng không hề có thực quyền. Thành ra lời nói việc làm của ông có rất ít trọng lượng với cả sếp và nhân viên trong Công ty.
Lúc này ánh hào quang của ?oNgười cầm lái vĩ đại? là giám đốc công ty không đủ sức lan tỏa tới các nhân viên nữa. Anh đã tự giam mình trong văn phòng uy nghi của giám đốc, chỉ một số ít trưởng bộ phận là có dịp tiếp xúc. Các hoạt động sinh hoạt tập thể trong Công ty nếu có cũng chỉ dừng lại ở mức độ copy một vài hoạt động lẻ tẻ của công ty nhà nước. Cùng với sự chuyên môn hóa cao trong Công ty là sự khép kín phân rã của tinh thần nhân viên. Bên cạnh đó, một vài người xấu bắt đầu tụ tập thành nhóm, một vài người liên tục có nhưng hành vi thô tục, đàn áp tinh thần nhân viên trong Công ty nhưng không ai đụng tới vì là người nhà sếp. Một vài sự cất nhắc những kẻ nịnh bợ đã làm cho tinh thần nhân viên hết sức chán nản.
Tuổi đời chưa chín chắn, ham muốn tìm hiểu học hỏi của tuổi trẻ thôi thúc đã khiến tôi quyết định rời bỏ Công ty sau 5 năm phục vụ gắn bó. Cho đến bây giờ hình như tại Công ty cũ của tôi (mà thực lòng tôi rất yêu quý) vấn đề văn hóa doanh nghiệp vẫn còn nhiều bất cập. Sau vài ba năm có dịp quay lại Công ty của mình thật không dễ cho tôi nếu muốn tìm ra bạn cũ, bởi những người cũ đã không còn ở lại. Tôi có cảm nhận mặc dù Công ty đã rất trưởng thành nhiều mặt nhưng thực ra nó vẫn là một doanh nghiệp trẻ vì xung quanh tôi toàn là các gương mặt trẻ: Có người thì tỏ ra quá hăm hở, có người thì ngơ ngác.
Tôi tin rằng rất nhiều, rất nhiều đồng nghiệp cũ của tôi đã ra đi với cùng lý do và cảm giác của tôi. Rất tiếc tôi chưa có dịp nào thuận tiện để gặp lại, nói chuyện thẳng thắn với xếp cũ của mình. Ngay cả lúc tôi xin nghỉ việc anh cũng quá bận để tôi có thể đến chào. Chỉ có một cuộc nói chuyện ngắn với người phụ trách trực tiếp sau khi tôi đã đề nghị thôi việc trước một tháng bàn giao công việc, thu hồi công nợ và tự tổ chức một buổi liên hoan nhỏ với các đồng nghiệp. Tôi rời Công ty với tâm trạng trĩu nặng của một kẻ thất bại. Nạn nhân của vấn đề Văn hóa doanh nghiệp.
Rời Công ty C, tôi làm việc cho một văn phòng nước ngoài tại Hà nội. Mặc dù hoạt động kinh doanh ở văn phòng này thời điểm đó rất sa sút nhưng môi trường văn hóa thì lại rất tuỵệt vời (theo cảm nhận của tôi lúc đó). Có một sự thật khách quan là văn phòng chỉ có ít người và trình độ văn hóa lại khá đồng đều, tất cả đều có một hai bằng đại học. Tuy nhiên sếp tôi lúc đó cũng không hề coi nhẹ vấn đề Văn hóa doanh nghiệp. Chỉ có khoảng trên dưới 10 người nhưng có một người phụ trách vấn đề nhân sự, kiêm thêm một vài công việc nhẹ nhàng khác. Hàng tuần đều có các buổi gặp gỡ truyện trò trao đổi với nhân viên về công việc, chia sẻ kinh nghiệm và hướng dẫn các kỹ năng cần thiết.
Tôi đã cảm thấy như mình được đổi mới và hăng hái làm việc. Mặc dù sau đó lãnh đạo văn phòng thay đổi. Sếp mới đã tiến hành rất nhiều cải cách, kể cả thắt chặt chi tiêu. Hiện nay, văn phòng đó vẫn tiếp tục hoạt động, nhiều người vẫn gắn bó từ ngày đầu thành lập. Và tôi vẫn rất được vui vẻ chào đón khi quay lại văn phòng.
Đầu năm 2001, một người bạn lớn tuổi đã đầu tư vốn để tôi có thể xây dựng một cửa hàng kinh doanh thiết bị tin học theo đề án mà tôi đã lập (tất nhiên có tham khảo ý kiến của anh). Tôi đã đón nhận và hăm hở lao vào công việc với tham vọng xây dựng một công ty kinh doanh thành đạt và có một môi trường văn hóa tốt như tôi hằng trông đợi khi còn là một nhân viên.
Ngay từ ngày mới thành lập cửa hàng, tôi đã đánh giá nhân viên theo hai tiêu chí: Năng lực làm việc và tư cách cá nhân. Thậm chí tôi coi trọng vấn đề tư cách cá nhân hơn. Theo tôi, mọi người về mặt trí lực chỉ hơn kém nhau rất ít. Điều quan trọng là anh ta lớn lên trong môi trường nào và rèn luyện mình theo hướng nào thôi. Sau hai năm phấn đấu chúng tôi đã có nhưng thành công nhất định và không ít thất bại.
Về thành công: Chúng tôi đã xây dựng được một bộ khung nhân sự cho một công ty cỡ nhỏ. Có những nhân viên trẻ, được đào tạo cơ bản gắn bó lâu dài với sự nghiệp của Công ty. Có những nhân viên đã từ chối những công việc với mức lương cao hơn để quay về làm việc với đồng nghiệp cũ. Tới tháng năm vừa rồi, do điều kiện riêng tôi muốn ra nước ngoài làm việc học tập kinh nghiệm trong một thời gian dài có thể từ 3 tới 5 năm. Tôi đã có thể bàn giao lại Công ty cho các cộng sự của mình mà không cần đưa người nhà, bạn bè thân hoặc họ hàng vào để nắm Công ty. Tất nhiên, trong tình huống mới này, các đối tác đầu tư của tôi sẽ tăng cường giúp đỡ người lãnh đạo mới của Công ty ?" Một cô gái tốt nghiệp đại học có số năm kinh nghiệm làm việc đúng bằng tuổi đời của Công ty.
Về thất bại: Trong quá trình phát triển cửa hàng, tôi đã để mất một số nhân viên theo tôi là có triển vọng. Tệ hại hơn, một số người tuy có năng lực nhưng tính cách không hòa hợp được với môi trường Công ty, khi đã thôi việc không giữ được quan hệ bình thuờng mà có những lời nói hành động làm tổn hại tới Công ty cũ nơi anh ta đã từng gắn bó xây dựng. Tôi cho rằng đây có thể là thất bại do mình đã cực đoan trong việc xây dựng văn hóa Công ty. Thú thật với các bạn, hai năm làm sếp, tôi đã thông cảm hơn nhiều những khó khăn mà các sếp cũ của tôi gặp phải khi xưa!
Tại sao chúng ta chưa có Văn hoá doanh nghiệp hoàn thiện?
Để bài viết có tính tổng quát hơn, tôi xin phân tích một số nguyên nhân khách quan dẫn tới tình trạng nền văn hóa Doanh nghiệp trong các Công ty tư nhân hiện nay còn yếu hoặc chưa hoàn thiện:
1/Văn hóa doanh nghiệp, không thể tách rời văn hóa của cộng đồng xã hội vì các thành viên của các doanh nghiệp cũng đồng thời là các thành viên của gia đình và xã hội. Theo tôi, xã hội ta còn nhiều bất cập.
Một trong những bất cập đó là chất lượng của hệ thống giáo dục. Sản phẩm của hệ thống giáo dục là các kỹ sư, cử nhân, công nhân lành nghề mới ra trường. Phần đông họ rất thiếu kiến thức xã hội. Ý thức cộng đồng doanh nghiệp của rất nhiều trong số họ dưới điểm trung bình! Họ có thể rất quan tâm tới bản thân, bạn bè, gia đình, thậm chí những vấn đề lớn của quốc gia, thế giới nhưng lại thờ ơ với hoặc không biết cách thể hiện sự quan tâm với sự sống còn, tồn tại hay không tồn tại, hiệu quả hay lãng phí của cái cộng đồng mà họ gắn bó suốt tám tiếng quý giá nhất của một ngày.
Tôi nghĩ điều đó thật phi lý. Hệ quả của nó là nhiều master, kỹ sư cử nhân lại làm việc kém hơn các nhân viên có bằng cấp thấp nhưng nhiệt tình trong công việc. Điều này giải thích tại sao có một số lượng lớn các Kỹ sư cử nhân thất nghiệp trong xã hội ta hiện nay.
2/ Xã hội chưa quan tâm tới việc hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc xây dựng nền văn hóa của họ. Phần nhiều nếu có quan tâm thì đều mày mò học hỏi của nhau. Các hiệp hội nếu có hoạt động theo kiểu hình thức. Các cơ quan quản lý nhà nước quan tâm tới doanh nghiệp ở khía cạnh tìm hiểu xem họ có trốn thuế không? Có buôn lậu không ?
Theo tôi hiểu chưa có cơ quan nào quan tâm tới việc hỗ trợ hoạt động của các doanh nghiệp hoặc nếu có, sự hỗ trợ của họ quá vĩ mô tới mức trong xuốt hai năm vận hành tổ chức kinh tế bé nhỏ của mình tôi chỉ được một đại diện nhà nước duy nhất quan tâm là chú phụ trách thuế của Chi cục thuế quận nhưng được phân công về phường nơi tôi kinh doanh. Bên cạnh đó các công ty trong nước lại cạnh tranh với nhau quá khốc liệt kể cả bằng tiểu xảo và giành giật nhân viên của nhau. Điều đó tạo cho người lao động trong các doanh nghiệp nhỏ một tâm lý cực kỳ bất ổn.
Các doanh nghiệp tư nhân của Việt nam hầu như không coi trọng thư tiến cử, giới thiệu của doanh nghiệp cũ nơi người lao động làm việc trước khi nộp đơn vào chỗ mình. Mặc dù khi phỏng vấn mỗi ứng cử viên đều nghĩ ra những lý do rất hay ho cho việc bỏ việc ở công ty cũ. Các cơ quan nhà nước cũng không coi loại giấy tờ này như một chứng chỉ có giá trị. Tập quán này tạo cho những nhân viên không được giáo dục tốt một tâm lý coi thường người lãnh đạo cũng như doanh nghiệp mà mình làm việc. Những phần tử như thế sẽ là lực cản rất lớn trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Ở Đài Loan, nếu bạn đi xin việc và muốn được công nhận là có kinh nghiệm làm việc (với vị trí và mức lương tương ứng) bạn sẽ phải có Chứng chỉ nghề nghiệp và ''''Thư tiến cử'''' do cơ quan cũ của bạn cấp. Đặc biệt như trường hợp của tôi là người nước ngoài, sở ngoại vụ bên này còn yêu cầu các giấy tờ đó phải được Cục lãnh sự nhà nước mình và Văn phòng Văn hóa Kinh tế Đài Bắc tại Hà Nội xác nhận.
Tôi đã không thể xin được xác nhận của Cục lãnh sự vì các công ty tôi làm việc đều là công ty tư nhân! Rất may cho tôi lúc tưởng như không còn cách nào thì tôi nhớ đến cuốn sổ bảo hiểm xã hội và nhờ nó kẹp cùng với các thư tiến cử tôi đang ngồi viết những dòng này từ Công ty Pretech.
Nếu hệ thống công quyền và các công ty của chúng ta coi trọng việc nhận xét hồ sơ cá nhân của các Công ty tư nhân tôi tin rằng tình hình chất lượng lao động, ý thức người lao động sẽ được cải thiện rất nhiều và sẽ thuận lợi rất nhiều cho các giám đốc coi trọng vấn đề Văn hóa doanh nghiệp.
3/ Bản thân các giám đốc phải là những người coi trọng việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Những người vận hành doanh nghiệp nên được hỗ trợ, đào tạo để có được một phương hướng đúng dắn khi xây dựng doanh nghiệp của mình. Tôi được biết có giám đốc muốn tạo ra sự thân tình với nhân viên đã phải dành quỹ thời gian trong ngày để đánh phỏm với nhân viên. Than ôi, một nền văn hóa doanh nghiệp quá đặc thù! Cần có sự định hướng cho các giám đốc để họ nhận thức đúng đắn vấn đề văn hóa doanh nghiệp để họ xây dựng những môi trường văn hóa đặc thù của doanh nghiệp nhưng không xa lạ với cộng đồng xã hội.
4/ Cần phải tuyên truyền sâu rộng về văn hóa doanh nghiệp.
Người Việt Nam đã rất đoàn kết gắn bó trong đấu tranh chống lại sự nô dịch, xâm lấn của các thế lực ngoại bang nhưng truyền thống đó dường như mờ đi trong thời kỳ mở cửa. Cần có sự tuyên truyền giáo dục để khôi phục lại.
Ngay trong gia đình, nhà trường các em học sinh đã cần được giáo dục để họ hiểu rằng không thể sống tách rời cộng đồng. Bên cạnh xã hội rộng lớn và môi trường gia đình thân thương họ phải biết tôn trọng cộng đồng nhỏ nơi họ sẽ làm việc là các Công sở hoặc doanh nghiệp. Các bậc làm cha mẹ không nên đem các câu chuyện bực mình nơi công sở về nhà kể cho con cái nghe khi họ chưa đủ trưởng thành. Đừng để những bức xúc với đồng nghiệp, xếp, công việc, khách hàng ảnh huởng tới tâm hồn non nớt của các em để rồi các em sẽ lớn lên với những tư duy lệch lạc trong đầu.
Đất nước ta rồi sẽ phát triển, các công ty, doanh nghiệp tư nhân sẽ xuất hiện ngày càng nhiều hơn tham gia ngày càng tích cực hơn vào xây dựng nền kinh tế của đất nước. Để tăng cường tính cạnh tranh trên sân nhà, thiết nghĩ các cơ quan hữu quan và bản thân các doanh nghiệp nên quan tâm nhiều hơn đến sự phát triển bền vững mà theo tôi một trong những bí quyết đó là xây dựng thành công mô hình văn hóa doanh nghiệp đặc thù Việt nam trong mỗi doanh nghiệp. Để môi trường văn hóa đó tự nó sẽ có sức cảm hóa, động viên sự nỗ lực của các doanh nghiêp. Chúc các bạn thành công.

9 lý do khiến các doanh nghiệp thất bại​

Ai cũng đồng ý để phát triển một DN nhỏ thành một DN thành công rực rỡ là công việc đầy khó khZn, và số DN thành công thì khá ít ỏi so với số những doanh nghiệp đã chết yểu sau một thời gian hoạt động, kể cả là những DN trước đó đã đạt được những thành công đáng kể.
Dưới đây, là những kinh nghiệm rút ra từ thực tế hầu như có thể tiêu biểu cho những nguyên nhân làm cho các doanh nghiệp nhỏ thất bại.
1. Thiếu vốn.
Tiền không chỉ là cZn nguyên của những điều ác, mà nó cũng là nguyên nhân dẫn đến thất bại của các doanh nghiệp nhỏ. Có nhiều chủ DN nhỏ đánh giá thấp hay không dự kiến đúng rằng họ sẽ cần bao nhiêu tiền, không chỉ để điều hành và tZng trưởng kinh doanh, mà còn để duy trì nó khi công ty đấu tranh để giành lấy một chỗ đứng chZc chắn trên thương trường. Giáo sư Norman Scarborough trường Đại học Quản trị kinh doanh ở nam Carolina nói: "Một khi bạn bắt đầu thiếu vốn thì có thể bắt đầu một vòng xoáy đi xuống, và từ đó chẳng bao giờ bạn có thể đi lên được nữa".
2. Lưu động tiền mặt tồi.
Đây là người anh em kinh khủng của đồng vốn không phù hợp. Thậm chí các DN đã trải qua giai đoạn phôi thai cũng thường sụp đổ khi mà thu nhập tiền tệ chí ít đã không bù lại được chi phí và những phí tổn khác. Và tất nhiên khi đã sắp phá sản thì tiền là cần đến trước tiên".
3. Làm kế hoạch không phù hợp.
Không ai ngạc nhiên vì đây là vấn đề có nguyên nhân giống như thiếu vốn và lưu động tiền mặt kém. Nó rất quan trọng để bạn vạch ra một kế hoạch kinh doanh càng toàn diện càng tốt, để trang trải cho các vấn đề tài chính, marketing, tZng trưởng và một danh sách các yếu tố khác. Quả là nó có thể mất nhiều thời gian, nhưng khi một kế hoạch được chuẩn bị tốt, thì có thể cần thời gian nhiều tuần hoặc nhiều tháng để hoàn thành. Tuy nhiên đó chính là thời gian để phát hiện một ý tưởng mà bạn nhận thấy chúng không có tác dụng gì, còn nếu như bạn không có kế hoạch và vẫn tiến lên phía trước, thì chắc chắn bạn có thể kết thúc bằng cơn đau tim và hàng nghìn USD biến theo mây khói.
4. Một lợi thế cạnh tranh.
Những ý tưởng chân thật duy nhất cũng hiếm như sự trung thực của các Tổng Giám đốc ngày nay, nhưng nó vẫn quan trọng để cho DN của bạn giành được một thế lợi trong một loại ngách thị trường đáng chú ý nào đó mà bạn có thể khai thác. Nó sẽ là một sản phẩm hơi khác hoặc có sự hỗ trợ của người tiêu dùng nên đã vượt qua được đối thủ của bạn, ghi dấu rằng có một yếu tố đã đặt DN của bạn đơn giản là từ những hoạt động mà về cơ bản chỉ là sao chép một sản phẩm khác, thường là với các đặc điểm đơn giản hơn và giá bán thấp hơn, đã trở thành DN phải "có gì đáy là duy nhất và khác".
5. Marketing kém cỏi.
Người thân của bạn biết rõ về bạn, nhưng còn những người tiêu dùng tương lai của bạn? Và đó là thiết yếu để phát triển một chiến lược marketing, không chỉ để nhận diện những ai có thể mua hàng của bạn, mà còn tại sao. Hãy chắc chắn rằng chiến lược marketing của bạn đã tách bạnra do đó một khách hàng có thể nhìn thấy rõ tại sao người ta sẽ đi đến với bạn còn hơn là một đối thủ.
6. Không đủ mềm mại.
Từ số lượng lớn tiền cho đến hàng tiểu đoàn những người làm theo mùa vụ, mỗi người chủ DN nhỏ biết những lợi thế của một đối thủ lớn hơn gây ra trò chơi này. Quả vậy, nhưng một điều mà ông ta không thể nhất thiết làm đó là không tuỳ thuộc vào một đôla, chính điều này các DN nhỏ có thể khai thác.
Đừng bao giờ quên sự mềm mại. Nếu một sản phẩm không hoàn toàn đúng hoặc một cuộc vận động marketing không thật sự bay bổng thì đừng có sợ mình đã làm không tốt. Làm những việc đó là cần có những điều chỉnh trong quá trình thực hiện và khó điều khiển hơn nhiều so với những việc khác.
7. Đừng cố gắng làm tất cả.
Các chủ DN là người thông minh, rất tháo vát, nhưng điều hành một DN nhỏ luôn có ẩn chứa một chất trơ. Đừng cố gắng làm mọi điều đối với DN bạn. Nếu bạn khép nép với suy nghĩ là cần phải duy trì sổ sách hoàn toàn, thì đừng do dự mời một nhân viên kế toán giỏi. Khi một vấn đề pháp luật nổi lên bất ngờ, cũng không nên dựa vào luật gia có học vị cao quen biết để đánh giá sự phân nhánh luật pháp. Hãy thiết lập một mối quan hệ lâu dài tốt nhất là với một luật sư nhạy cảm với DN nhỏ.
8. Ông chủ khá, nhân viên tồi.
Một người chủ nhiệt tình, hiểu biết các vấn đề kinh doanh thường vẫn có thể bị hạ bệ hay bị vô hiệu hoá bởi những người làm không có kinh nghiệm và không có mục đích. Bởi vậy cần có những người làm được đào tạo tốt, được trả lương xứng đáng và phần nào đó chia sẻ được những suy nghĩ trong kinh doanh của bạn.
9. TZng trưởng không kiểm soát được.
Có vẻ như đùa, nhưng một DN nhỏ đơn giản là thành công quá nhanh thường thúc đẩy chính nó sớm đi vào con đường chết. Nếu sản xuất của bạn không theo kịp được với nhịp độ đòi hỏi hoặc là sự mở rộng cần thiết lại trùng khớp với không có đủ tiền, thì sự tZng trưởng bạn mơ ước có thể thật sự bị đe doạ chính sự tồn tại của doanh nghiệp. Một lần nữa, sự tZng trưởng có thể nhìn thấy được trong kế hoạch ban đầu của bạn và theo dõi nó một cách phù hợp, thì chắc chắn không bao giờ bạn gặp nguy hiểm do không kiểm soát được tình hình.