Những bài viết tuyển chọn từ các báo!

Quảng cáo truyền miệng: có nên sử dụng kéo dài?​

Quảng cáo truyền miệng là xu hướng tạo dựng nhãn hiệu đáng chú ý nhất trong nZm nay. Nhưng khi mà nó ngày càng trở nên giả dối thì nhiều người bắt đầu bZn khoZn liệu khi nào thì sẽ có những phản ứng tiêu cực từ phía người tiêu dùng.
Thành phố San Francisco, một ngày hè nóng nực. Nếu bạn đang kết thúc một tuần làm việc bạn rộn với bạn bè ở một quán giải khát, rất có thể bạn sẽ chứng kiến cảnh tượng này: Một phụ nữ đẹp, mặc một bộ quần áo đen đến gần một khách hàng và nói nhỏ vào tai ông ta: "Hãy nhớ lấy tôi nhé" . Cô ta kín đáo nhét một tấm danh thiếp vào túi ông ta và đi ra khỏi quầy. Trên tấm danh thiếp đó là một số điện thoại - không phải của cô ta mà là số điện thoại cho biết thông tin về một trò chơi mạo hiểm trên mạng có tên là Majestic của hãng Electronic Artists.
Thực ra, người đàn bà đó không phải là một khách hàng đang cần tìm thêm bạn mà là một trong 40 người phân phát danh thiếp mà công ty Ammo, một công ty marketing đã thuê để quản bá cho trò chơi Majestic. Nhưng người đàn ông nhận được tấm thiệp không biết điều đó và đã bị thúc đẩy bởi tính galZng của mình: 60% những người như thế đã gọi đến số điện thoại đó.
Tất nhiên, câu chuyện này hàm chứa cả những điều tốt đẹp cũng như nguy hiểm của kiểu tiếp thị bằng truyền miệng. Tiếp thị truyền miệng, tiếp thị trên đường phố, tiếp thị kín đáo, tiếp thị kiểu du kích - dù được gọi như thế nào thì cũng là việc sử dụng những mẹo để truyền thông tin bằng miệng về sản phẩm. Hình thức này đang nhanh chóng nở rộ. Theo một báo cáo vào tháng 5 nZm 2001 của công ty tư vấn Mc Kensey thì 67% doanh thu hàng tiêu dùng của Mỹ có được là do ảnh hưởng của tiếp thị truyền miệng. Chỉ trong vài nZm qua, nó đã phát triển từ một chiến lược quảng cáo phụ của những cửa hàng nhỏ thành một phương thức chủ yếu của các công ty lớn nhất mà hàng nZm vẫn được tạp chí Fortune bầu chọn vào số 500 công ty hàng đầu. Theo ông Ren Ee Dye - một đối tác chính của hãng Mc Kensey thì hầu như tất cả4 các công ty lớn của Mỹ - từ những công ty "già đời" như Ford, General Electric, Volvo cho đến những công ty "trẻ tuổi" như Nike, Tommy Hilfiger, Palm đều, ít hay nhiều, đang áp dụng hình thức này. Và tiếng lành đồn xa, người ta hiện đang thi nhau làm cho chiến dịch quảng cáo truyền miệng của mình trở nên ngày càng hấp dẫn hơn.
Tiếp thị bằng lời nói đã hình thành và phát triển từ thế kỷ 17 khi nhà hát opera đầu tiên bắt đầu trả tiền cho một người lĩnh xướng hô lên " Hoan hô!!". Nhưng để có được sự phổ biến như ngày hôm nay thì phải kể đến một số nhân tố ảnh hưởng đến nó. Đầu tiên, nó có thể là một phương thức hữu hiệu nhất để biến một sản phẩm từ thị trường ngách trở thành một sản phẩm được bán chạy nhất. Nó đánh trúng vào tâm lý người tiêu dùng và thế là doanh thu của bạn tZng nhanh vùn vụt. Đây là trường hợp của Majestic, xe máy tay ga Razor, Beanie Babies, The Blair Witch Project. Hơn nữa, trong khi kiểu quản cáo rùm beng, xa xỉ có thể làm một công ty phải chi ra nhiều triệu USD thì chiến lược quảng cáo truyền miệng chỉ tốn cùng lắm là vài chục nghìn USD. Trong tình hình kinh tế trì trệ hiện nay thì sự tiết kiệm như vậy quả là hấp dẫn.
Cuối cùng, chính bản chất của lời nói cũng góp phần vào sự lớn mạnh của loại hình quảng cáo này. Những chuyên gia quảng cáo và các công ty biết được rằng những chiến dịch quảng cáo đã thành công và muốn được tự mình thử áp dụng phương pháp này. Ông Dye nói: "Đã có rất nhiều thành công trong lĩnh vực này và được nhiều người biết đến; người ta nhìn thấy sự thành công và nghĩ rằng họ có thể lặp lại nó."
Tuy nhiên, khi quảng cáo truyền miệng lan rộng và những phương thức của nó bao trùm một cách quá đáng và tiêu cực thì những người ủng hộ nó lại lo sợ về sự phản ứng cực đoan của người tiêu dùng. Quảng cáo truyền miệng đã từng đơn giản như một lời đảm bảo về một sản phẩm được nói ra đúng lúc, đúng chỗ. Nó đã từng minh hoạ những cậu bé ghen tị về đôi giày Nikes mà Michael Jordan đi không kém gì sự thèm muốn đối với những cú nhảy ném của anh ta. Nó cũng từng minh hoạ một thương nhân trên máy bay ngồi cạnh một người đi đôi gZng tay da bóng mượt của hãng PalmV trong khi vẫn kéo lê chiếc vali da của mình theo sau ông ta. Người ta đã từng thấy, từng thích thú và muốn có nó - đó là những điều ký diệu mà quảng cáo truyền miệng mang lại. Nhưng nay điều này không còn nữa, những lời nói đã biến dạng từ một phương thức tế nhị, có ý đồ tốt thành một phương thức đi xa quá đáng, những thông tin dối trá.
Theo như học thuyết "của trường phái cổ điển" mà Emanuel Rosen rất tán thành trong cuốn sách kinh tế bán chạy nhất nZm 2000 "The anatomy of Buzz" tạm dịch là "Phân tích quảng cáo truyền miệng", để làm cho quảng cáo kiểu này phát huy tác dụng thì người tiêu dùng phải đến với sản phẩm và họ phải bị điều khiển bởi lời truyền miệng đó theo ý hiểu của chính mình. Ông Rosen nói: "Bạn không thể tạo ra hệ thống khách hàng riêng của mình". Cách tốt nhất để làm cho người tiêu dùng đến với sản phẩm là dùng một số cá nhân được chọn lọc tuyên truyền cho họ. Ông Marc Shiller, Tổng giám đốc của công ty Electronic Artists - một công ty ở Manhatan chuyên thực hiện việc tiếp thị bằng miệng trên mạng cho các công ty kinh doanh dịch vụ giải trí nói: "Quảng cáo bằng miệng là việc tìm được người tạo ra thị hiếu". "Nó chính là việc phải hiểu rằng 30 triệu người đi xem một bộ phim hay mua một sản phẩm bởi vì đã có 3 triệu người khác tuyên truyền cho họ. Và 3 triệu người này cũng đã từng bị 3000 người khác dẫn dắt. Do vậy mà Nike, công ty hàng đầu trong việc thực hiện phương thức này đã xây dựng những lời truyền miệng thông qua những người hướng dẫn tiêu dùng được rất được hâm mộ như TigerWood (siêu sao chơi golf) chẳng hạn. Trong một chiến dịch quảng cáo cổ điển cho một loại bóng gôn mới, Nike đã thuê Wood để anh này xuất hiện trong bài quảng cáo và ở trên các sân gôn khẵp nơi trên thế giới với sản phẩm của công ty. Trong vòng một nZm, thị phần của công ty này tZng từ 3% lên 10%.
"Trường phái hiện đại" đứng đầu là Electronic Arts và một số công ty khác lại từ bỏ những quy tắc này. Trường phái này không bận tâm đi tìm những "người tạo ảnh hưởng". Thay vào đó, nó dùng đường phố để khuếch trương những sản phẩm của mình tới những người sẽ nghe về (và trong trường hợp lý tưởng là sẽ mua mặt hàng đó). Đây là việc mà Vespa đang tiến hành ở Los Angeles. Ngay từ đầu nZm nay, công ty đã thuê người mẫu, cả nam và nữ ngồi trên những chiếc xe máy đỗ bên ngoài các quán cà phê và hộp đêm với hy vọng rằng một người nào đó sẽ đi ngang qua và hỏi: "Này, anh mua chiếc xe đó ở đâu đấy?". Vào lúc đó, người mẫu sẽ tỏ ra thân thiện và sẽ kể cho bạn nghe về chiếc Vespa của mình và tất nhiên, đưa cho bạn một cuốn sách nhỏ giới thiệu chi tiết về nơi bạn có thể mua được một chiếc như thế.
Công ty Big Fat có trụ sở ở Manhatan đang có sáng kiến mở rộng các phương thức này hơn nữa bằng cách yêu cầu các nhân viên tiếp thị trên đường phố của mình không tiết lộ rằng mình đang làm việc cho một hãng quảng cáo. Công ty này bố trí những nhân viên ngầm của mình trong các cửa hàng và những nơi công cộng khác để tuyên truyền về những kỷ lục, những cuốn sách, đồ uống.... Mùa hè nZm nay, công ty này đã gửi nhân viên đế các quán rượu ở Manhatan để bí mật đóng giả là những khách hàng và nói to tỏ vẻ thán phục một nhãn hiệu mới hay một loại nước uống của một khách hàng nào đó, đủ để những người bên cạnh nghe thấy.
Nhiều người trong cuộc cho rằng những màn kịch như thế này đã đi quá xa. Ông Rosen - khi đề cập đến chiến dịch của Vespa và Big Fat đã nói: "Đó không phải là quảng cáo truyền miệng". "Một công ty cần phải thật tích cực để tìm ra những người hướng dẫn thị hiếu. Bạn phải tìm ra người được tin tưởng trong xã hội. Việc chọn người một cách tuỳ tiện rất có thể sẽ gây ra tác dụng ngược lại."
Big Fat và Vespa thì lại có quan điểm khác. Ông Jonathan Ressler, Tổng giám đốc của Big Fat nói: "Emanuel Rosen không biết gì hết". "Bạn phải ở trên đường phố mà làm để biết được bạn đang nói về cái gì." Theo bà Renee Tuzee, phó chủ tịch phụ trách marketing thì doanh thu bán xe ga ở Los Angeles đang ở mức cao hơn nhiều so với mức của cùng kỳ nZm ngoái. Trong thực tế, chiến dịch tỏ ra quá thành công đến nỗi mà bà ta dự định sẽ tiếp tục tZng cường đội ngũ nhân viên tiếp thị trên đường phố ở 12 thành phố nữa trong nZm tới bao gồm cả New York, Chicago, San Francisco và Atlanta.
Tuy nhiên, bà Dye ở công ty Mc Kinsey dự đoán rằng cuối cùng thì chiến lược của các công ty này sẽ thay đổi. Bà ta nói: "Tôi không nghĩ những chiến dịch này có thể lan rộng quá mà không bị khách hàng chú ý. "Họ không ngốc nghếch một chút nào. Việc tổ chức các đội nhân viên tiếp thị ngoài đường phố và việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng như thế có thể có hiệu quả bây giờ nhưng xét về dài hạn thì những công ty tiếp thị sẽ phải chọn cách làm việc một cách tế nhị hơn."Cho đến lúc đó thì những người mua sẽ cảnh giác hơn. Lần sau nữa nếu có một người đàn bà kín đáo đẩy tấm danh thiếp vào túi bạn, có lẽ bạn sẽ phải đắn đo trước khi cắn câu".

Bí quyết thành công của Unilever xuất phát từ đâu?

​

Một sản phẩm có chất lượng đòi hỏi mọi bộ phận cấu thành đều đạt chất lượng, được cung cấp đúng nơi đúng lúc và đúng giá. Đối với Unilever xây dựng mối quan hệ với những nhà cung cấp - những người cung cấp nguyên vật liệu thô và bao bì cho công ty, hay những nhà sản xuất nhân danh công ty - là yếu tố quan trọng giúp công ty luôn thành công trên thị trường.
Quan hệ giữa công ty và những nhà cung cấp là mối quan hệ cộng sinh đôi bên cùng có lợi. Dù hoạt động ở bất kì thị trường nào, công ty cũng chứng tỏ sự am hiểu không chỉ đối với khách hàng mà còn chia sẻ sự hiểu biết với những nhà cung cấp khi đào tạo hay chuyển giao công nghệ cho họ. Đổi lại, những nhà cung cấp đem đến cho công ty nguồn nguyên vật liệu có đặc tính kĩ thuật theo đúng yêu cầu và cả những bao bì phức tạp. Điều này góp phần mang lại thành công cho công ty trong việc xây dựng nhãn hiệu.
Đảm bảo an toàn và chất lượng sản phẩm là yêu cầu chặt chẽ đối với những bạn hàng làm việc của hãng nhằm đạt được tiêu chuẩn phù hợp với Unilever. Nếu thâm nhập vào một thị trường mới hay làm việc tại những thị trường sẵn có, Unilever luôn chú trọng vào việc phát triển quan hệ vững chắc với những nhà cung cấp.
Sự hợp tác được xây dựng thông qua hợp đồng chỉ tiêu kĩ thuật và phát triển mối quan hệ với bạn hàng. Thông qua những hợp đồng, công ty yêu cầu nhà cung cấp tuân thủ theo những qui định của chính phủ Việt nam về độ tuổi lao động tối thiểu và mức lương tối thiểu. Để đảm bảo rằng không một ai dưới độ tuổi làm việc theo qui định (nhỏ hơn 18 tuổi) được phép làm việc, Unilever tiến hành kiểm tra kĩ lưỡng nguồn lực lao động trước khi những nhà cung cấp tuyển dụng họ. Ngoài ra, bất kì một thay đổi nào đối với những điều khoản và những điều kiện lao động do nhà cung cấp đưa ra cần phải được công ty thông qua. Mức lương cũng được đưa vào trong điều khoản hợp đồng - điều này có nghĩa là công nhân được trả lương cao hơn đáng kể so với mức lương tối thiểu.

Đối với một số nhà cung cấp thiếu nguồn tài chính, công nghệ, hệ thống kiểm tra chất lượng, tiêu chuẩn an toàn và môi trường cần phải đáp ứng được những yêu cầu của UNILEVER. Tuy nhiên, với 90% dân số có trình độ học vấn cao và luôn có ý thức "có thể làm được" , những công ty bản địa đã rất nhanh chóng nhận ra lợi ích thương mại của việc kế thừa công nghệ mới.

Đối với 5 đơn vị hoạt động sản xuất chính nhân danh Unilever thì công ty hỗ trợ về tài chính để nâng cấp thiết bị và dành cho những chương trình đào tạo mở rộng đối với những vấn đề cốt yếu như những kiến thức về an toàn và môi trường.

Việc chuyển giao công nghệ trực tiếp được tiến hành đối với chuyển giao máy móc và hệ thống công thức cũng như đảm bảo chất lượng và những phương pháp phân tích. Những nhà quản lý của Unilever cung cấp dịch vụ hỗ trợ thiết thực để giúp những nhà sản xuất tăng tính hiệu quả đồng thời nâng cao chất lượng và vòng đời sản phẩm.

Sự hợp tác có tác động đáng kể đối với Unilever và cả những đơn vị sản xuất. Đối với Unilever điều đó có nghĩa là dây chuyền sản xuất hoạt động nhanh chóng , dễ dàng và không tốn nhiều chi phí , kết hợp với việc thành lập xí nghiệp mới. Điều này cho phép công ty nhanh chóng mở rộng số lượng sản phẩm. Cùng với sự xuất hiện một vài điểm sản xuất gần nơi tiêu thụ, tính phức tạp của hệ thống logistic sẽ giảm đi và chi phí vận chuyển sẽ thấp hơn.

Trong năm 1996, công ty Hoá mỹ phẩm Bibico đã trở thành nhà sản xuất các sản phẩm tẩy rửa của Unilever Việt Nam. Năm 1997, để nâng cao năng lực sản xuất, Unilever đã cung cấp công nghệ và tài chính để thành lập nhà máy sản xuất dung dịch tẩy rửa. Một thành công nữa của Unilever đó là vào năm 1999 đã thành lập thêm một công ty thứ hai. Unilever cũng cung cấp cho Bibico công nghệ để xây dựng một xí nghiệp chuyên sản xuất chất tẩy trắng dạng bột và một xí nghiệp chuyên sản xuất chất tẩy rửa dạng sệt , đồng thời công ty cung cấp cho Bibico thiết bị đảm bảo chất lượng. Và kết quả là Bibico đã đạt mức tăng trưởng về sản lượng từ 3000 tấn trong năm 96 đến 23000 tấn năm 2000, mức tăng trưởng doanh thu từ 18000 USD đến 285000 USD và mở rộng lực lượng lao động từ 12 người đến 250 người.

Unilever cũng hỗ trợ cho 130 nhà cung cấp vật liệu thô và vật liệu đóng gói ở Việt Nam. Ngoài ra, công ty đã xác định tiêu chuẩn chất lượng và tạo dựng công nghệ cần thiết để đáp ứng được những yêu cầu này. Trong trường hợp cần thiết Unilever sẽ hỗ trợ tài chính để đảm bảo được mức tăng trưởng dài hạn cho công ty. Công ty cũng tập trung vào tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, giám định sản phẩm, các phương pháp kiểm tra và chỉ tiêu kĩ thuật nhà kho.

Thành công của Unilever ở Việt Nam một phần là do những thành công của các nhà cung cấp. Làm việc với những công ty địa phương không chỉ giúp công ty đạt được doanh thu bán hàng cao mà còn cho phép công ty tạo dựng mối quan hệ khách hàng đối với những người bản địa, những người hiểu rất rõ về thị trường. Sự am hiểu thị trường là một yếu tố đặc biệt quan trọng khi bắt đầu hoạt động kinh doanh.

Đối với những nhà cung cấp, Unilever giữ vai trò quan trọng giúp họ tạo dựng được một thị trường vững chắc và thúc đẩy tăng trưởng. Nhìn chung Unilever đã đầu tư cho những nhà cung cấp khoảng 34 triệu USD để hoạt động sản xuất trong năm 2000 và gián tiếp tạo ra khoảng 5500 việc làm. Tạo việc làm mới là yếu tố đặc biệt quan trọng bởi tỷ lệ thất nghiệp đang gia tăng do chính phủ thu hẹp những ngành công nghiệp thuộc sở hữu nhà nước.

Unilever đã hoạt động ở Indonesia từ năm 1933, Cũng giống như Việt Nam, những nhà cung cấp ở Indonesia phải tuân thủ theo luật lao động. Điều này có nghĩa là không chấp nhận những người lao động có độ tuổi dưới tuổi lao động và đòi hỏi những nhà cung cấp phải áp dụng hệ thống tiền lương cao hơn mức tối thiểu ít nhất 10 %. Bên cạnh nền tảng kinh doanh này, Unilever Indonesia cũng đã phát triển một vài phương pháp tinh vi đối với việc quản lý quan hệ nhà cung cấp. Điều này bao gồm cả Chương trình đánh giá và quản lý chất lượng nhà cung cấp thực hiện trong năm 2000, đó là một phần trong quan hệ đối ngoại của công ty nhằm thiết lập hệ thống cung cấp sản phẩm tầm cỡ thế giới. Điều này cho phép những nhà cung cấp có khả năng đạt được chất lượng phù hợp với những chỉ tiêu kỹ thuật của Unilever như ?ođúng lúc và giao đủ, khả năng cạnh tranh của giá thành, sự tin cậy và tính linh hoạt.?

Trong năm 2001, 9 đơn vị đã trở thành nhà cung cấp được ưa chuộng nhất đều đáp ứng đầy đủ những tiêu chuẩn của chương trình này. Harry Imam - một khách hàng công ty ?" cho rằng chương trình này là một nhiệm vụ của Unilever nhằm gắn bó với khách hàng và nhà cung cấp trên thị trường.

Những lợi ích mà vị thế nhà cung cấp được ưa chuộng đem lại còn bao gồm cả quan hệ hợp tác chặt chẽ mà ở đó cả hai bên đều có thể nhận thức được mọi vấn đề và đều có cơ hội để đánh giá từ nhiều phía toàn bộ quá trình một cách lạc quan. Hơn nữa, trong một vài trường hợp những nhà cung cấp không chỉ hoạt động như một nhà cung cấp trong nước mà còn là nhà cung cấp quốc tế đối với công ty.

Do hoạt động nhiều năm ở Indonesia hãng Unilever đã hoà nhập được với nền kinh tế trong nước và khu vực. Trong năm 2000 công ty đã trực tiếp tuyển dụng được gần 2500 nhân viên và bằng cách gián tiếp đã tạo ra gần 20000 lao động thông qua các công ty khác nhau. Hơn 1200 công ty phu trách việc cung cấp nguyên kiệu thô và bao bì cho Unilever Indonesia hoặc phân phối sản phẩm của công ty. Rất nhiều công ty trong số này là những doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ.

Để công nhận ảnh hưởng của Unilever Indonesia đối với những doanh nghiệp này, trong năm 1988 Chính phủ đã trao tăng cho công ty Danh hiệu Upakarti có danh tiếng - một phần thưởng cao nhất dành cho sự đóng góp của công ty đối với sự phát triển của những doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Unilever Indonesia cũng khuyến khích thành lập những công ty mới. Năm 2000, Công ty cùng với Phòng thương mại và công nghiệp đã kí một biên bản ghi nhớ để thành lập một công ty vừa và nhỏ giai đoạn đầu. Dựa vào bản thoả thuận có tên ?oDự án cỡ nhỏ? ba dự án kinh doanh thí điểm đã được thực hiện, đây là những dự án mà trong vòng 6 tháng đã tạo ra được gần 90 công ty vừa và nhỏ. Dự án cũng giúp những người dân Indonesia bình thường có thể tiếp cận được những kĩ năng, nguồn tài chính và những điểm thị trường- giúp họ đạt thành công trong kinh doanh. Đối với Indonesia, một nước vẫn phải chịu hậu quả của những cuộc khủng hoảng kinh tế và chính trị, những dự án như vậy sẽ giúp họ hy vọng vào tương lai tươi sáng. Mọi công ty đều có những ảnh hưởng xã hội nhất định. Mục đích của Unilever là làm cho những ảnh hưởng này tích cực hơn nhờ trình độ cao trong quan hệ giao tiếp của công ty. Như là một thành phần trong nền kinh tế bản địa, Unilever đang tiến hành đầu tư dài hạn bằng cách tạo ra một sức mạnh vững chắc và chia sẻ sự hiểu biết của công ty với những bạn hàng kinh doanh của mình.

Phía đối tác cũng thu được những lợi ích đáng kể từ việc hợp tác: đó là tạo thêm việc làm, phát triển kĩ năng, nâng cấp thiết bị, hệ thống chất lượng tốt hơn, hàng hoá sản xuất phù hợp hơn và đạt hiệu quả lớn hơn. Điều này cho phép những nhà cung cấp có thể phục vụ những khách hàng không phải của Unilever tốt hơn, đầu tư thêm vào năng lực sản xuất, củng cố vị thế cạnh tranh của công ty, đa dạng hoá và mở rộng sản phẩm.
Đối với Unilever cũng có những lợi ích tương tự. Công ty có một dòng sản phẩm đạt chất lượng cao, đều đặn và phù hợp để cung cấp trên thị trường. Công ty có thể nhanh chóng và dễ dàng đưa sản phẩm ra thị trường với chi phí ban đầu tương đối thấp. Hơn nữa, công ty được làm việc với những người bản địa am hiểu, thành thạo và nhiệt tình, cho phép Unilver và những nhà cung cấp của hãng có thể mở rộng thêm những công ty mới. Nhờ những quan hệ hợp tác và chia sẻ sự am hiểu Unilever và những nhà cung cấp của hãng đã tạo ra một phần lớn giá trị cho xã hội.
Theo Unilever.com

14 bí quyết để luôn chiến thắng trong các cuộc tranh luận
Dù bạn có muốn hay không thì các cuộc tranh luận vẫn là một phần tất yếu trong kinh doanh. Nhưng để luôn chiến thắng trong các cuộc tranh luận và phát huy tính tích cực của chúng, bạn hãy nắm vững những bí quyết quan trọng mà tạp chí Nhà quản trị giới thiệu dưới đây:
Trong giao tiếp đôi khi không tránh khỏi những cuộc tranh luận, thường là do cái tôi của mọi người quá lớn và hậu quả của các cuộc tranh luận này là làm mất thời gian, thậm chí còn làm sứt mẻ tình cảm. Tuy nhiên đôi lúc các cuộc tranh luận cũng đem lại lợi ích nào đó, chẳng hạn tăng cường khả năng thăng tiến hoặc sự phát triển về mặt tinh thần cá nhân bạn.
Cách tốt nhất để tránh một cuộc tranh luận là đừng để nó xảy ra. Tuy nhiên điều này là rất khó, và nếu bạn thường xuyên né tránh các cuộc tranh luận thì mọi người có thể cho rằng bạn yếu kém về năng lực và không dám tin vào những giá trị của riêng mình đồng thời không có quan điểm riêng vì thế hãy lựa chọn và tham gia các cuộc tranh luận mà bạn cho là thực sự có ích. Hãy phát huy tối đa năng lực của bạn sao cho cuộc tranh luận sẽ không rơi vào một cuộc kịch chiến không có kết quả.
1. Tôn trọng ý kiến của người khác
Mỗi người có những niềm tin khác nhau, và bạn đừng bao giờ coi thường niềm tin của những người bất đồng ý kiến với bạn. Đừng bao giờ vội quy kết họ là sai, cho dù nếu trên thực tế có đúng là như vậy đi chăng nữa. Bạn cần nhớ rằng bạn không phải là người canh gác cho khẩu hiệu "Tất cả những gì tôi biết là đúng". Bạn cũng có thể là người có những nhận xét chưa đúng lắm chứ.
2. Đặt mình vào hoàn cảnh người khác
Bạn sẽ cảm thấy thế nào nếu kẻ khác ném những luận điệu hắn ta khăng khăng cho là đúng vào mặt mình? Bạn nên bình tĩnh diễn đạt sự không thống nhất của bạn một cách nhẹ nhàng, và nhấn mạnh rằng ý kiến của bạn xuất phát từ những góc độ khác với họ.
3. Thừa nhận sai lầm
Ngay từ khi bạn nhận ra sai lầm, đừng chần chừ một phút nào mà hãy thừa nhận sai lầm của mình ngay lập tức. Bạn sẽ thấy ngay hiệu quả của sự thẳng thắn dám nhận sai lầm của mình ngay tức thì: Người kia không chỉ tôn trọng bạn hơn hẳn mà còn rất coi trọng ý kiến của bạn hơn trong tất cả các lần tranh luận sau. Hơn nữa, đối phương cũng sẽ nghĩ rằng về sau này, nếu anh ta sai lầm thì bạn cũng sẽ rất dễ dàng chấp nhận điều đó và bỏ qua cho anh ta. Mọi người thường có những so sánh liên tưởng kiểu như vậy, và ai cũng thích những người hùng rộng lượng.
4. Khởi động một cách nhẹ nhàng
Tất cả những cuộc tranh luận bắt đầu từ khi một người đưa ra những đòi hỏi về người khác, chẳng hạn như ông chủ yêu cầu nhân viên phải làm một nhiệm vụ gì đó theo cách của ông ta mà người nhân viên này lại cho rằng điều đó phương hại đến lợi ích của mình. Vì thế khi mở đầu một cuộc tranh luận bằng giọng điệu nhẹ nhàng, điềm tĩnh và tự kiểm soát được giọng nói, bạn sẽ khiến đối phương không cảm thấy bị tấn công để họ vẫn cảm thấy thoải mái. Mọi người đều có bản năng tự vệ, vì thế nếu bạn bắt đầu cuộc tranh luận một cách gay gắt thì chỉ càng làm cho bản năng tự vệ của họ được tăng cường mạnh hơn mà thôi. Sự duyên dáng và nhẹ nhàng sẽ làm cho đối phương cảm thấy không thể sử dụng thái độ căng thẳng và công kích với bạn.
5. Hãy dẫn dắt đối phương đồng ý với một trong các quan điểm của bạn
Cho dù chủ đề đó là gì đi chăng nữa hay nó có nhỏ nhặt đến đâu, hãy cố gắng tìm ra một quan điểm của bạn. Đây là một kỹ năng nhỏ nhưng cực kỳ hiệu nghiệm. Mục tiêu của nó là làm cho đối phương thay đổi quan điểm rằng bạn là đối thủ của anh ta, và vì thế bạn cần anh ta nhẩy vào chung chiến hào của mình. Bằng cách đồng ý với bạn, ngay cả với những sự thật hiển nhiên như giá của một loại xe ô tô nào đó đang bị định giá quá cao chẳng hạn, bạn sẽ đem lại cho đối phương cảm giác rằng cả bạn và anh ta đều có thể có những suy nghĩ giống nhau. Đây là một kỹ thuật mang tính tâm lý và thường được những nhà tiếp thị từ xa vận dụng thường xuyên. Nếu nó là kỹ năng đem lại miếng cơm manh áo cho họ thì cớ gì bạn không tận dụng ưu điểm của nó chứ?
6. Hãy để họ có cơ hội lên tiếng
Trong một cuộc tranh luận, hãy cố gắng lắng nghe. Làm sao mà bạn có thể chiến thắng nếu bạn cứ thao thao bất tuyệt và không cho người khác cơ hội được diễn đạt quan điểm của mình và được chia sẻ. Bạn hãy cố gắng nói nhiều hơn một chút. Như vậy là bạn đã cho họ một ân huệ, và họ sẽ cảm kích về cái sự ?orộng lượng? này của bạn. Điều này giống như là bạn hẹn gặp một người phụ nữ, sau đó để cho cô ta thao thao bất tuyệt liên tục trong 2 giờ liền còn bạn chỉ chăm chú lắng nghe và gật đầu tán thưởng. Kết quả là gì nhỉ? Kết thúc cuộc hẹn, cô ta sẽ đứng lên và ca ngợi bạn hết lời đồng thời cảm ơn bạn vì thời gian tuyềt vời vừa rồi. Chuyện tương tự cũng sẽ diễn ra trong một cuộc tranh luận. Thêm vào đó, khi họ càng nói nhiều thì họ càng có nhiều sơ hở. Vì thế hãy lắng nghe, hãy tìm ra sự thực trong những tranh luận và đưa ra quan điểm thuyết phục của mình.
7. Đó không phải là ý kiến của bạn mà là của mọi người
Đây là một trong những kỹ năng cực kỳ hiệu nghiệm. Để dẫn dắt một cuộc tranh luận, bạn hãy tìm cách đưa đẩy cuộc đối thoại sao cho đối phương của bạn sẽ cảm thấy rằng những điều mà bạn muốn họ làm chính là ý tưởng của họ chứ không phải sự áp đặt của bạn. Có thể bạn sẽ phải hy sinh là khi công việc hoàn tất thì người đó sẽ nghĩ rằng đó là do ý tưởng của anh ta đúng. Tuy nhiên đây chỉ là một sự đánh đổi nhỏ bé với cái mà bạn đạt được là sự hoàn tất công việc và sự tâm phục khẩu phục của đối phương. Đó mới chính là điều cốt yếu nhất. Để đạt được điều này, bạn hãy nuôi dưỡng cho cuộc tranh luận tiến dần đến một kết quả tất yếu. Sau đó, bạn hãy để cho đối phương tự rơi vào trận địa bạn sắp đặt, hãy đưa ra kết luận trên cơ sở các ý tưởng của họ.
8. Hãy là người cởi mở và chân thành
Bạn không những phải hiểu rằng mọi người có những quan điểm khác nhau mà bạn cần phải đi xa hơn bằng cách cố gắng hiểu nguyên nhân dẫn đến những thái độ này. Vì thế hãy chân thành hỏi mọi người để hiểu rõ vì sao họ có những quan điểm như vậy? Vì tất cả mọi người chúng ta đều có thể mắc sai lầm nên bạn cũng cần rộng lượng cho rằng đối phương sai lầm là điều đương nhiên. Hãy hiểu rõ họ và từ đó đề xuất quan điểm của mình.
9. Cảm thông với những mong muốn của đối phương
Hãy luôn nhớ rằng trong lúc bạn mong muốn một điều gì đó từ phía đối phương thì đối phương cũng có những mong muốn tương tự bạn. Mọi người đều có những mong muốn của riêng mình. Họ đến công sở để có đồng lương,họ đến câu lạc bộ tập thể dục để trở thành hấp dẫn hơn; ai cũng có kế hoạch thực hiện các mong muốn của mình. Nhận ra điều này, bạn có thể đưa nó vào cuộc tranh luận. Hãy đi tới điểm tranh luận rằng có những khả năng sẽ có lợi cho cả hai đem lại tình thế thắng - thắng cho cả hai chứ không phải thắng thua, tức nhất định phải có kẻ thua người thắng. Hãy tìm cách chứng minh rằng nếu làm theo cách của bạn, cả hai sẽ cùng có lợi.
10. Hãy thẳng thắn
Bởi vì người ta đã chứng minh rằng những kẻ lạnh lùng nhất cũng có tâm tư riêng của mình. Vì thế hãy đưa ra các lý do về đạo đức và nhân bản khi lý giải quan điểm của mình. Ai cũng có lòng hướng thiện của mình và không ai muốn làm những điều phi đạo đức cả. Chẳng hạn nếu bạn là nhà quản trị, khi thương lượng giảm lương của một người hãy lưu ý rằng điều này là bạn không mong muốn nhưng tình hình công ty đang khó khăn và sự giảm lương của một người có thể giúp cho công ty không thể sa thải thêm nhiều người khác kể cả những người có hoàn cảnh khó khăn. Ai mà chẳng muốn giúp đỡ người khác cơ chứ bạn có đồng ý không nào?
11. Thiết lập các luận cứ vững chắc
Hãy củng cố các lập luận của bạn, đưa vào các con số và sự kiện để tăng tính thuyết phục. Đưa ra các ví dụ cụ thể và thực tiễn để minh hoạ cho quan điển của bạn. Nếu bản thân lập luận bạn về một khoa học là hợp lý và đúng đắn thì chắc là mọi người chẳng ai muốn phản đối. Hãy cố gắng sử dụng các minh hoạ nhìn thấy được vì chúng thường là thứ mà không ai có thể phản bác.
12. Đưa ra các thách thức
Về mặt di truyền nam giới thường tự kiêu và không muốn người khác nói với mình rằng có những điều họ không thể làm được. Họ lúc nào cũng mong muốn chứng minh tính cách đàn ông của họ bằng cách này vì thế hãy biết cách kích thích họ tự nói về mình. Chẳng hạn có thể nói thế này: ?oMọi người ở phòng bên nói là cậu có thể tăng doanh số lên chừng 25%. Tuy nhiên cá nhân tôi thì tôi thấy khó có thể như vậy, nhưng không hiểu cậu nghĩ sao?. Thế rồi bạn chỉ việc ngồi đó và nghe đối phương hăng say diễn giải kế hoạch của mình. Điều cần lưu ý là hãy tìm cách thực hiện điều này khéo léo, tránh gây nghi ngờ.
13. Hãy tỏ ra lạnh nhạt
Một cuộc tranh luận thường làm nóng lên bầu không khí đối thoại. Một số cuộc tranh luận thường nảy sinh các xúc cảm không thể kìm nén và các xúc cảm này sẽ dễ dàng bị bộc lộ. Vì thế, bạn hãy cố gắng giữ vững sự bình tâm và không để cho cảm xúc lấn át các luận điểm của mình. Bạn có thể tỏ ra cứng rắn và kiên quyết trong quan điểm của mình, nhưng hãy cố uốn lưỡi vài lần trước khi nói. Trò chơi này giúp bạn kiểm soát các cảm xúc, không để chúng bùng phát ra cùng với cuộc tranh luận. Hãy tỏ ra là người chuyên nghiệp và bám vào sự kiện và con số chứ không phải cảm xúc và đối phương sẽ phục bạn ngay.
14. Hãy biết dừng lại đúng lúc
Đây là điểm cuối cùng mà bạn cần chú ý, khi đã cảm thấy đạt được mục đích hoặc khi nhận cuộc tranh luận bắt đầu vô bổ và đi quá xa làm sứt mẻ các quan hệ khác, hãy khôn ngoan là người chủ động chấm dứt cuộc tranh luận này. Song biết cách dừng lại đúng lúc là điều những người khôn ngoan cần phải học và nắm vững.
Đây là 14 bí quyết quan trọng giúp bạn chiến thắng trong các cuộc tranh luận. Hãy biến các cuộc tranh luận thành những cuộc trao đổi thú vị, có tinh thần xây dựng, giúp các bên hiểu nhau hơn và cùng nhau thực hiện những mục tiêu chung.
Nắm vững 14 bí quyết quan trọng trong các cuộc tranh luận, bạn sẽ gạt ra ngoài những bất đồng, xây dựng niềm tin trên cơ sở hiểu biết lẫn nhau và cùng hướng tới mục tiêu kinh doanh chung.
(theo tạp chí Doanh Nghiệp - Nhà quản trị)

Ai bảo Xuân qua hoa rụng hết
Đêm qua sân trước một cành mai

Triết lý 3 P trong văn hoá kinh doanh​

Nhiều người thường cho rằng văn hoá kinh doanh là chuyện ?omàu mè?o, là cái đến sau - khi doanh nghiệp đã lớn mạnh, thành đạt. Liệu có đúng như thế chăng? Trong cuộc trao đổi với phóng viên Thời báo Kinh tế Sài gòn, giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm - Tiến sĩ chuyên ngành Xã hội học kinh tế, hiện đang giảng dạy tại trường Quản trị Doanh nghiệp Brussels, Bỉ (United Bussiness Institude - Brussels) - đã trình bày kiến thức về triết lý 3 P: con người (People), sản phẩm(Product) và lợi nhuận (Profit).
?oCó bánh mỳ rồi mới nghĩ đến hoa hồng ?o- nhiều người nghĩ vậy. Điều đó có thể đúng đối với loại ?oTriết lý sa lông ?o, nhưng không đúng trong kinh doanh. Bởi vì nếu kinh doanh không dựa trên nền tảng văn hoá, triết lý thì chưa chắc bạn đã có được ?oBánh mỳ?o chứ chưa nói đến ?oHoa hồng?o. Văn hoá kinh doanh chính là để tạo ra ?oBánh mỳ?o.
Như mọi người đều biết, hoạt động kinh doanh chỉ có thể thực hiện khi có đủ 3 yếu tố: con người (People - người làm ra sản phẩm, người bán, người mua...), sản phẩm / dịch vụ (Product) và lợi nhuận (Profit ). Chính quan niệm khác nhau về ý nghĩa, vai trò của 3 yếu tố này - thể hiện qua việc xắp xếp thứ tự ưu tiên từng yếu tố - sẽ đẫn đến những thái độ, cung cách ứng sử khác nhau trong kinh doanh. Đó là điều mà ta có thể gọi là ?otriết lý 3 P?o với 3 mô hình như dưới đây.
Đối với một doanh nghiệp xem lợi nhuận là tối thượng, đặt nó lên hàng đầu (1) thì anh ta sẵn sàng kinh doanh bất cứ sản phẩm gì (2), không cần biết đến chất lượng, nhằm đạt được lợi nhuận cao nhất. Con người làm ra sản phẩm hoặc khách hàng, đối với doanh nghiệp này chỉ được xem như công cụ để anh ta khai thác làm giàu, được xếp ở vị trí sau cùng (3). Quan niệm này dẫn đến kiểu làm ăn chộp giật, không tạo ra khách hàng trung thành và hậu quả là không thể tồn tại lâu dài.
Lại cũng có những doanh nghiệp quan niệm cần phải chú ý đến sản phẩm hay dịch vụ trước nhất (1), sản phẩm tốt thì mới đạt hiệu quả kinh doanh và sẽ có lợi nhuận (2). Với quan niệm này doanh nghiệp đã chú ý đến chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đến vấn đề cạnh tranh trong kinh doanh. Tuy nhiên yếu tố con người vẫn bị xếp cuối bảng (3). Do vậy để có thể đạt lợi nhuận cao, người ta cố ép giá thành, nâng giá bán bằng cách chèn ép, khai thác tối đa nhân công và tìm cách dụ khách hàng.
Mô hình thứ 3 trái hẳn các mô hình trên. Doanh nghiệp vẫn hướng đến lợi nhuận, vẫn chú trọng đến chất lựợng, mẫu mã sản phẩm, thế nhưng đặt hai yếu tố này lần lượt ở hàng thứ hai, ba. Trong khi đó yếu tố con người được coi là hàng đầu (1). Với quan niệm như vậy doanh nghiệp sẽ đối sử tốt với khách hàng, đối tác và nhân viên của mình. Số khách hàng trung thành ngày càng đông, mặt khác, năng suất lao động sẽ tăng song song với việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Khi ấy lợi nhuận sẽ đến như kết qủa tất yếu và ngày càng tăng. Có vẻ như mâu thuẫn khi không đặt lợi nhuận lên hàng tối thượng thì lợi nhuận càng lớn, song thực tế đã chứng minh cho điều này.
Trường hợp của hãng bảo hiểm State Farm ở Mỹ là một dẫn chứng sống động. State Farm ra đời năm 1891 và chỉ 2 năm sau, hãng này phải bồi thường tai nạn cho khách hàng số tiền 3.500 đô la. Khi ấy tất cả vốn liếnG của hãng chỉ có 2.100 đô la. Ông chủ hãng công khai nói rõ chuyện thiếu tiền đền bù và tuyên bố bán nhà cửa, tài sản để có đủ tiền trả cho khách hàng. Sau khi đền bù, uy tín của hãng lên cao, khách hàng tìm đến càng nhiều. Khoảng năm 1992-1993 ở Florida liên tục sảy ra cuồng phong, gây thiệt hại lớn, State Farm không những đã chi gần 1,2 tỉ Đô la để bồi thường mà còn bỏ thêm 800 triệu Đô la để hỗ trợ khách hàng gia cố nhà cửa. Ngày nay, có đến 82% dân chúng ở miền Nam nước Mỹ mua bảo hiểm của State Farm và doanh số của hãng đã lên tới 21 tỉ Đô la, hơn cả General Motor.
Nhìn lại lịch sử kinh tế ta thấy 3 mô hình này gắn với các chặng đường phát triển kinh tế, thể hiện các bước tiến trong nhận thức về văn hoá kinh doanh. Mô hình thứ nhất suất hiện trong thời kỳ tư bản hoang dại - lúc mà hoạt động kinh doanh gần như không theo luật lệ nào. Mô hình thứ 2 gắn với thời kỳ công nghiệp mới vừa phát triển, theo xu hướng đề cao máy móc, kỹ thuật và xem con người chỉ là một bộ phận, một cái đinh ốc trong guồng máy sản xuất. Đây là lối tư duy kỹ trị, tôn sùng kỹ thuật. Cho mãi đến thời hiện đại, người ta mới nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong sản xuất, kinh doanh và mô hình thứ 3 phát triển. Chính từ quan niệm này làm phát sinh ngành học về quản lý quan hệ khách hàng và ngành quản lý quan hệ nhân sự.
Cho nên cũng có thể nói, lịch sử phát triển kinh tế song hành với sự phát triển thể chế pháp luật và quan niệm tôn trọng con người. Cần nói thêm là khi đặt yếu tố con người lên hàng đầu trong kinh doanh, thực ra cũng không đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều. Cốt yếu là vấn đề quan hệ đối sử. Tổ chức dịch vụ tốt, chăm sóc cho khách hàng, đối sử tử tế với nhân viên, người lao động là việc chẳng tốn kém nhiều so với cái lợi lớn mà nó mang lại như đã nói ở trên.
Ngày nay, khi mà trình độ công nghệ giữa các nhà sản xuất không chênh lệch mấy thì lợi thế cạnh tranh không chỉ đơn thuần là vấn đề giá cả, chất lượng sản phẩm mà quan trọng là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Chẳng hạn, trong bộ phận nghiên cứu thị trường ở các công ty, tập đoàn lớn không chỉ có các chuyên viên kinh doanh, tiếp thị mà còn có cả các chuyên viên về tâm lý học, xã hội học, nhân chủng học, mỹ học... Chính họ sẽ giúp cho doanh nghiệp hiểu sâu hơn về hành vi tiêu dùng, về đặc điểm tâm lý, tín ngưỡng, môi trường, xã hội... của khách hàng ở thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập.
Một dẫn chứng khác, hãng xe hơi Ford từng nổi tiếng với quan niệm: khách đến với Ford không chỉ để mua một sản phẩm mà là cả một dịch vụ. Với quan niệm này Ford tổ chức tốt các hoạt động đi kèm hỗ trợ khách hàng như: hướng dẫn mua xe trả góp, đăng ký bảo hiểm bảo hành và các dịch vụ hậu mãi khác. Công việc đạt hiệu quả đến mức sau đó hãng này lập hẳn công ty tài chính, công ty bảo hiểm để phục vụ khách hàng nhanh chóng, tiện lợi. Thực tế hiện nay, các hãng xe hơi và rất nhiều doanh nghiệp ở các ngành sản xuất, kinh doanh khác cũng đã chú trọng chăm sóc khách hàng như Ford.
Hiểu rõ kiến thức văn hoá kinh doanh để định hướng phát triển là điều cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai.

Dịch vụ: Mấu chốt để thỏa mãn khách hàng khó tính​

Trong kinh doanh, có ít nhất hai yếu tố luôn quyết định số phận của các cuộc làm Zn là sản phẩm (chất lượng, số liệu) và giá cả (cách trả, thời hạn thanh toán). Nhưng sẽ là một sai lầm cơ bản nếu người bán cho rằng yếu tố duy nhất là khách hàng chỉ cần giá thật rẻ. Khách hàng quen ngày càng đòi hỏi nhiều hơn. Ngoài chất lượng và giá thành của sản phẩm, mọi dịch vụ đi kèm với nó sẽ quyết định sự sống còn của công ty.
Khách hàng của bạn là ai?
Khách hàng cũng giống như bạn, có tính cách, suy nghĩ, lập trường riêng, do vậy bạn khó có thể đoán trước cách xử sự của họ sẽ như thế nào. Tuy nhiên, chính họ lại là người trả lương cho bạn, cho bạn nhà lầu, xe hơi, các kỳ nghỉ hè và mọi khoản chi phí khác.
Khách hàng đem lại sự sống còn cho công ty. Cuộc sống càng hiện đại, cung cách buôn bán càng phát triển thì họ càng được tự do hơn trong lựa chọn. Ngược lại, các công ty chỉ có một hướng đi: Hiểu thấu đáo về các thượng đế của mình, làm mọi thứ để lấy được lòng khách.
Mối quan hệ, thời gian cộng tác và các nguyên nhân gây đổ vỡ mối quan hệ làm Zn luôn là những đề tài được nhiều nhà nghiên cứu thị trường và người bán hàng quan tâm. Mới đây, DOOR, một công ty của Mỹ, đã thZm dò dư luận để tìm lời giải đáp cho câu hỏi: Tại sao khách hàng chấm dứt hợp tác với các công ty? Kết quả là:
1. Thiếu sự quan tâm
92% số khách hàng được hỏi cho biết sẽ chấm dứt hợp tác nếu không nhận được sự quan tâm. Ví dụ: Nếu khách hàng đã mấy lần đến thZm công ty và lần nào cũng phải trình bày mọi thứ lại từ đầu với một người đại diện khác, họ sẽ cảm nhận rằng sự có mặt của mình là thừa. Người đại diện công ty sẽ làm khách hàng ngạc nhiên khi luôn đón chào họ niềm nở và biết rõ thượng đế của mình dùng loại cà phê gì. Gặp những tình huống như vậy, dù rất nhỏ, nhưng khách hàng sẽ nghĩ ngay rằng đây là một công ty tốt.
2. Không nhiệt tình
88% khách hàng được hỏi sẽ chấm dứt hợp tác khi họ không nhận được sự nhiệt tình từ phía đối tác.
3. Thiếu sự giúp đỡ - không hiểu biết về nhu cầu
81% khách hàng từ bỏ nếu họ cảm thấy rằng đối phương không có thiện chí giúp đỡ hoặc không chú ý đến nhu cầu của khách hàng. Ví dụ: Khách hàng muốn mua một chiếc xe tiêu tốn ít nhiên liệu và có kích cỡ nhỏ để tiện đi trong thành phố vốn đã rất chật chội, nhưng suốt buổi họ toàn được nghe người bán hàng thao thao bất tuyệt về những thế mạnh của chiếc xe cồng kềnh.
4. Không giữ lời hứa
77% khách hàng cắt đứt quan hệ hợp tác khi đối tác hay hứa suông và không tôn trọng hợp đồng.
5. Thiếu vốn kiến thức chuyên nghiệp
75% khách hàng không cảm thấy hài lòng và dần dần từ bỏ việc cộng tác nếu phía đối tác không nắm vững những kiến thức cơ bản về sản phẩm. Ví dụ: Một nhân viên của bộ phận dịch vụ sau bán hàng đến chữa máy PC cho khách hàng, nhưng anh ta không có đủ kiến thức để hoàn thành công việc; thường đoán bệnh sai, lúc đến sửa nói tiền dịch vụ là 50.000 đ, khi sửa xong lại đòi 100.000 đ, với lý do là không lường trước được sự hỏng hóc. Với những trường hợp như vậy khách hàng luôn cảm thấy khó chịu, mất dần lòng tin vào công ty.
6. Coi thường khách hàng
67% khách hàng cho biết họ sẽ ngừng hợp tác nếu cảm thấy bị coi thường. Ví dụ: Thưa bà, để tôi chỉ cho bà loại máy tính khác. Những cái máy bày ở đây giá rất đắt!
7. Không trung thực
59% khách hàng bỏ đi khi đối tác của họ không trung thực trong mọi lời nói và hành động.
8. Giá cả
17% khách hàng từ chối mua hàng bởi vì giá. Một số khách chỉ thích đến những chỗ bán rẻ, có không ít người chỉ mua khi có đợt hạ giá, nhiều người trước khi mua thường so sánh giá cả rồi quyết định mua chỗ rẻ nhất .. ..
Khi gặp phải câu hỏi "Tại sao tôi phải trả đắt hơn cho sản phẩm này?", bạn sẽ trả lời ra sao? Giá trị đi kèm - đó là câu trả lời sáng suốt nhất trong trường hợp này. Để bán được hàng đắt hơn nơi khác bạn phải giúp người mua hiểu rằng, sản phẩm của bạn đáng đồng tiền bát gạo. Dù phải trả tiền đắt hơn, nhưng chỉ ở đây họ mới nhận được những dịch vụ hoàn hảo (sửa chữa tốt, bảo hành dài hạn, dịch vụ giao hàng đúng hẹn, phục vụ tận tình, giải đáp 24/24 giờ v.v..)
Nguyên nhân chủ yếu là vì sao ?
- Khách hàng đòi hỏi ngày càng cao
- Thương trường giờ đã thực sự là chiến trường. Mọi ngành nghề đều có cạnh tranh. Người có lợi thế nhất trong cuộc chiến này vẫn là khách hàng. Cuộc sống càng phát triển, khách hàng càng được tự do chọn lựa. Đường lối làm Zn của các công ty đều được cách mạng hóa, nhằm theo kịp xu thế của thị trường và người tiêu dùng. Các chi nhánh và nhân viên bán hàng, người đại diện đều phải được đào tạo đúng theo xu hướng phát triển nhằm mang lại những dịch vụ hoàn hảo nhất cho khách hàng. Người ta ngày càng đỏi hỏi nhiều hơn về trình độ của đội ngũ nhân viên công ty, từ cô bán hàng trong siêu thị cho đến vị giám đốc điều hành các chi nhánh. Để thành công và tồn tại họ không những phải làm cho khách hài lòng mà phải khiến họ luôn ngạc nhiên và có cảm giác mới lạ về những dịch vụ hoàn hảo.
Bạn cần những gì ?
Cung cách làm việc mới
Muốn thành công, bạn phải nắm bắt được tâm lý khách hàng. Phải hiểu rằng người tiêu dùng mong nhận được sự quan tâm. Họ không đòi hỏi nhiều hơn thế, nhưng cũng không bao giờ chấp nhận ít hơn. Họ luôn mong muốn được tiếp xúc với cá nhân nào biết tôn trọng họ, luôn mở lòng giúp đỡ. Do vậy bức thông điệp quan trọng nhất người bán nên gửi cho người mua là: Tôi cảm nhận, tôi hiểu và tôi nghĩ giống như bạn.
Hãy cứ tưởng tượng rằng người bán hàng là bác sĩ, còn bệnh nhân là người mua. Thường thì bệnh nhân không sở hữu kiến thức và kinh nghiệm mà bác sĩ có. Do vậy anh ta rất tin tưởng vào thầy thuốc, luôn khát khao được quan tâm tận tình. Bệnh nhân nào cũng mong bác sĩ hỏi han tỉ mỉ về bệnh tình của mình rồi đưa ra một chuẩn đoán bệnh chính xác nhất. Bác sĩ sẽ đánh mất lòng tin của bệnh nhân và là một người có chuyên môn tồi nếu không sở hữu những chuẩn mực cZn bản trên.
Giúp đỡ
Khách hàng thật sự cần được giúp đỡ. Họ rất muốn bạn giúp họ đi đến một lựa chọn sáng suốt nhất. Do vậy chỉ có lòng nhiệt tình và quan tâm vẫn chưa đủ, bạn phải là một chuyên gia trong lĩnh vực của mình.
Lòng tin bản thân
Người bán hàng phải có lòng tin vào chính bản thân, vào sản phẩm và công ty của mình. Nếu bạn tin rằng đơn chào hàng của bạn đáp ứng được mọi yêu cầu của khách thì sớm hay muộn các thượng đế cũng tin vào điều đó như một chân lý.
Thế kỷ XXI là thế kỷ của dịch vụ. Nếu sản phẩm tốt mà không có những dịch vụ phù hợp kèm theo nó sẽ mất đi những giá trị đích thực mà sản phẩm đó đem lại. Nếu sản phẩm kém mà dịch vụ tốt, bạn chỉ lấy được lòng khách hàng 1 lần. Để thành công hai yếu tố sản phẩm và dịch vụ phải đi song song với nhau, biết hợp tác chặt chẽ để tương trợ cho nhau, mang lại cho người tiêu dùng cái họ khao khát nhất. Nên nhớ khách hàng là người giúp bạn tồn tại. Họ biết cách đền ơn và mong được sự trả nghĩa xứng đáng. Đừng bao giờ để các thượng đế khó tính phật lòng, bởi lẽ một khi họ đã ra đi thì sẽ không quay trở lại.

Bằng MBA có thực sự giúp ích cho kinh doanh?​

NZm ngoái, Jeffery Pfeffer, Giáo sư trường Quản trị kinh doanh thuộc Đại học Stanford, một trong những trường danh giá nhất nước Mỹ, đưa ra một công trình gây nhiều tranh cãi. Với nhan đề "Phải chZng các trường quản trị kinh doanh (QTKD) đã đến lúc cáo chung?" Pfeffer đã làm lạnh xương sống các trưởng khoa QTKD và khiến người mau miệng bảo rằng hãy dẹp vZn bằng MBA cho rồi.
Trong nghiên cứu của mình, giáo sư Pfefer cho rằng vì vẫn chưa có phương pháp nào xác định được giá trị của vZn bằng cao học QTKD (Master of Business Administration - MBA), người ta không biết vZn bằng này có thực sự xứng đáng với cái giá đắt mà người học phải trả hay không. Tại Mỹ, con số này có thể lên đến 175.000 đô la Mỹ nếu cộng cả học phí và tiền lương người đi học. Pfeffer cho rằng hình như các thạc sĩ QTKD cũng chẳng thành công gì hơn các nhà quản trị khác không có vZn bằng này.
Cuối tháng qua, tờ Bussiness Week đã công bố một cuộc điều tra mà kết quả của nó phản bác lại lập luận của Giáo sư Pfeffer. Bussiness Week phỏng vấn gần 1.500 thạc sĩ QTKD tốt nghiệp niên khoá 1992 từ 30 trường MBA nổi tiếng nhất nước Mỹ. Phần lớn số người được phỏng vấn rất hài lòng với sự nghiệp của mình và cho rằng thành công của họ có công rất lớn từ những gì đã học được với MBA.
Trước hết, vào đầu thập niên 90 khi vZn bằng QKKD được trọng vọng, MBA là chiếc chìa khoá cho người có vZn bằng này tự tin bước vào các công ty kinh doanh. Bức tranh tổng thể về các thạc sĩ QTQD này rất ấn tượng. Chỉ sau 10 nZm họ đã trở thành các nhân vật lãnh dedaọ chủ chốt ở công ty của mình. Hiện nay nhiều người trong lớp sinh viên MBA đó trở thành tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc khắp nước Mỹ. Trung bình, mỗi người quản lý 93 nhân viên dưới quyền.
Các thạc sỹ QTKD này cũng cho điểm rất cao việc giảng dạy và kiến thúc thu lượm được. Sallie Krawcheck, một thạc sĩ QTKD 38 tuổi tốt nghiệp Đại học Columbia nZm 1992, cho rằng việc chị làm được từ những gì đã học từ MBA đáng giá gấp nhiều lần số tiền chi phải trả cho việc đi học.
Khoảng 22% số bạn đồng môn của Kwawcheck hiện thời làm việc trong các ngành kỹ thuật, 15% trong ngành hàng tiêu dùng hoặc sản xuất sản phẩm, và 12% làm tư vấn. Nhiều người đang thZng tiến trong các ngành nghề khác nhau từ giáo dục, y tế, đến kinh doanh bán lẻ và công nghệ sinh học. Khoảng một phần ba trong số họ đang nắm giữ một trong ba vị trí quan trọng nhất trong công ty. Một số không nhỏ khác đang điều hành công ty riêng.
Hiện nay, lương trung bình (hàng nZm) của họ là hơn 155.000 USD, tZng gần ba lần so với 10 nZm trưước, lúc họ làm công việc đầu tiên sau khi nhận được bằng MBA. Đó vẫn là con số khiêm tốn so với mức trung bình 232.400 USD tiền thưởng và phụ cấp. Sở dĩ mức thưởng trung bình rất cao vì bao gồm cả các khoản thưởng đột xuất cho những người làm việc trong các ngành ngân hàng và tài chính. Riêng nZm ngoái, tiền phụ cấp trung bình là 387.600 USD. Đây quả là những con số khổng lồ so với mức lương trung bình của một người tốt nghiệp đại học chỉ vào khoảng 43.400 USD.
Dĩ nhiên, không ai có thể nói được chuyện gì đã xảy ra nếu như họ không có bằng MBA, Phần lớn cho rằng có thể họ vẫn có được một số thành công mà không cần phải là thạc sĩ QTKD, nhưng họ khó có có được vị trí hiện tại nếu họ không theo học vZn bằng này.
Khi James Berger ghi danh theo học tại trường QTKD Darden thuộc Viện Đại học Virginia, anh từ bỏ công việc bán hàng máy vi tính, hy vọng tấm bằng thạc sĩ sẽ giúp mình kiếm được một công việc có thu nhập hậu hĩ thuộc ngành quản lý sản phẩm hay tiếp thị. Lúc ấy tỉ lệ thất nghiệp đang tZng cao nên vào học ở một trường dạy kinh doanh có vẻ là một lựa chọn an toàn.
Ra trường, Berger bắt đầu công việc với tư cách là phụ tá giám đốc sản phẩm với mức lương 55.000 đô la Mỹ/nZm. Sau đó, tại Walt Disney, anh tiếp thị các trò chơi điện tử. Tháng 6/2003, Berger, 38 tuổi, đạt được ước mơ của mình khi trở thành phó chủ tịch phụ trách tiếp thị của một hàng phần mềm chuyên về trò chơi trực tuyến. Chỉ hơn mười nZm, thu nhập của anh đã tZng bốn lần. "Tôi càng coi trọng việc học QTKD vì bây giờ nó giúp tôi có tầm nhìn rộng hơn. Hai nZm đèn sách miệt mài quả không uổng công", Berger nói.
Tuy nhiên, nhiều người than phiền rằng chương trình MBA giảng dạy quá lý tưởng lại thiếu thực tế. Người học chỉ được dạy để trở thành giám đốc thay vì trở thành người quản lý trung gian, một chức vụ mà họ thường đảm nhận. Trong khi đó, kiến thức thực tế lại không đủ để giúp họ đối phó với những vấn đề có thể xảy ra hàng ngày.
Nhưng có lẽ điều bị than phiền nhiều nhất là các thạc sĩ QTKD cảm thấy bị hụt hẫng khi phải đối mặt với các vấn đề về quản lý trung gian. Nhiều người nói rằng lẽ ra họ phải được theo học các khoá về hành vi ứng xử trong công ty dù những khoá học như vậy rất "khó nuốt".
Một vấn đề nữa là sự bất bình đẳng nam, nữ giữa các sinh viên tốt nghiệp, trước hết là về lương bổng. Lương của phụ nữ với bằng MBA trung bình thấp hơn 50.000 USD so với các đồng nghiệp nam giới. Phụ nữ cũng thay đổi công việc thường xuyên hơn và nghỉ phép nhiều hơn gấp hai lần nam giới.
Trở lại với Giáo sư Pfeffer, người cho rằng MBA chỉ rách việc. Ông nói: "Vấn đề không phải là bạn từ đâu đến hay đã từng thông thạo những gì. Vấn đề là bạn có thể làm được hay không". Có lẽ đây là một câu nói chính xác, không chỉ với trường hợp về MBA. (theo TBKTSG)

sì pam

Làm sao kiếm lời trong lúc cổ phiếu giảm giá?
Cơ hội ngày càng lớn
Vào giữa năm 2002 (khi VN-Index đang ở mức trên 200 điểm), nhiều chuyên gia đã lên tiếng khuyến khích nhà đầu tư hãy mua cổ phiếu với nhiều lý do: Thứ nhất, các đợt suy giảm của VN-Index luôn kéo dài hơn so với các đợt tăng trưởng. Thứ hai, giá chứng khoán đã giảm xuống gần bằng giai đoạn đầu năm 2001 (là giai đoạn mà tính chất bong bóng của thị trường chưa thấy rõ) trong khi các công ty niêm yết đều làm ăn khá lên.
VN-Index vẫn tiếp tục giảm trong giai đoạn từ nửa cuối năm 2002 đến nửa đầu năm 2003. Nhân dịp tổng kết Tuần lễ chứng khoán vào giữa năm 2003, nhà đầu tư vẫn tiếp tục được khuyến khích mua cổ phiếu mặc dù lời ?otiên tri? hồi giữa năm 2002 chẳng linh nghiệm. Tại sao những thành phần ?ocó chất xám? nhất trên thị trường chứng khoán (TTCK) Việt Nam lại chấp nhận dẫm lên những bước chân của chính họ sau một giai đoạn bước lùi? Bởi vì giá cổ phiếu luôn thay đổi và khó dự đoán trước, cơ hội kiếm lờøi của nhà đầu tư xuất hiện vào những lúc không ngờ. Câu trả lời cho câu hỏi ở trên là cả hai thời điểm giữa năm 2002 và giữa năm 2003 đều là những thời điểm tốt để đầu tư. Cơ hội vào thời điểm giữa năm 2003 lớn hơn so với thời điểm giữa năm 2002 vì giá chứng khoán vào giữa năm 2003 đã giảm xuống mức thấp hơn. Giá cổ phiếu càng giảm, cơ hội kiếm lời trong dài hạn của nhà đầu tư càng lớn và càng chắc chắn. Những nhà đầu tư kiên định với lập trường đầu tư của mình, ngay cả khi cổ phiếu giảm giá liên tục, sẽ là những người thành công nhất khi cổ phiếu tăng giá.
Chọn chứng khoán bằng cách nào?
Tùy theo sự hiểu biết, cá tính, mục đích? riêng mà nhà đầu tư có cách lựa chọn không ai giống ai. Lựa chọn cổ phiếu dựa trên chu kỳ phát triển của từng ngành nghề trong nền kinh tế là một cách. Dựa vào các thông số tài chính là một cách. Nhiều người chỉ quan tâm đến diễn biến giá của từng cổ phiếu trong quá khứ để lựa chọn và vẫn có cơ hội thành công.
Tác giả Lê Kinh Kha không quan tâm đến đặc tính ngành nghề và tình hình kinh doanh của công ty niêm yết, mà chỉ quan tâm đến biến động giá cổ phiếu cũng là một cách. Tuy nhiên, không có một cơ sở chắc chắn nào để đảm bảo rằng, các cổ phiếu giảm giá ít nhất trong giai đoạn từ đầu năm 2003 đến nay sẽ không phải là các cổ phiếu giảm giá nhiều nhất hoặc tăng giá chậm nhất trong thời gian tới.
Nhìn nhận cơ hội đầu tư tại những thời điểm nhạy cảm như hiện nay là cần thiết. Phân nhóm cổ phiếu để đầu tư thành công cũng là cần thiết. Một tinh thần tỉnh táo để thực hiện tốt hai việc trên là điều tối cần thiết. Thiết nghĩ, mỗi nhà đầu tư cần có một công thức phân nhóm phù hợp với mình nhất.
Chỉ xét sự khác nhau trong mục đích đầu tư sẽ thấy những nhà đầu tư thuộc vào diện ?olão tướng? chẳng thể mua một cổ phiếu rủi ro hoặc chỉ cho lợi nhuận sau 5-10 năm; một doanh nhân trẻ tuổi lại không thích thú đối với những cổ phiếu an toàn cao nhưng chỉ cho lợi nhuận cao hơn chút đỉnh so với tiền gửi ngân hàng. Ngoài ra, việc nhà đầu tư đổ dồn vào một số chứng khoán cá biệt nào đó rất dễ dẫn đến hậu quả là nhiều người tự thỏa mãn với giá ảo mà họ tạo ra trong khi bỏ qua những chứng khoán khác rẻ hơn.
Chiến lược đầu tư
Tác giả Kinh Kha cho rằng, tiêu chí quan trọng để chọn ra những cổ phiếu có thể mang lại lợi nhuận trong giai đoạn cổ phiếu giảm liên tục là mức độ biến động; cổ phiếu nào có độ biến động giá càng lớn thì càng dễ thực hiện mua bán thành công theo chiến thuật ?ocông thức phân nhóm?. Theo ý tác giả Kinh Kha, mua bán theo công thức phân nhóm có thể hiểu là cách rải lệnh mua và lệnh bán ra nhiều đợt sao cho giá trung bình mua thấp hơn giá trung bình bán.
Anh Kim

Ai bảo Xuân qua hoa rụng hết
Đêm qua sân trước một cành mai

bác lon-xon-lan-xan có thường đọc báo SG doanh nhân kg ah ? trong đó có mấy bài viết nhỏ nhỏ mà đọc hay lắm
những ngày mưa

Xây dựng lại uy tín của thương hiệu​

Nếu công ty của bạn có ý định thay đổi định hướng kinh doanh, các đối tác, khách hàng cũng như nhân viên của bạn cần phải được biết chính xác là tại sao công ty lại thay đổi và thay đổi như thế nào. Nếu không, bạn sẽ đánh mất lòng tin của khách hàng.
Đó là bài học quý giá mà Manoj Singh rút ra được kể từ khi về làm giám đốc điều hành Công ty kế toán Deloitte Touche Tohmatsu khu vực châu Á - Thái Bình Dương.
Với 25 năm kinh nghiệm trong nghề tư vấn tài chính, gần đây nhất là Giám đốc điều hành của Deloitte Consulting tại Mỹ, ông Singh bất ngờ được điều về làm Giám đốc khu vực châu Á - Thái Bình Dương và càng bất ngờ hơn khi ông tiếp quản mô hình hoạt động rời rạc của Deloitte. Sau sự tan rã của đối thủ cạnh tranh là Arthur Andersen vào năm ngoái, rồi sự sụp đổ của Enron, các ông chủ của Deloitte hiểu rằng tương lai đối với các công ty tư vấn là rất ảm đạm.
Mặc dù những công ty tư vấn này đã từng kiếm được rất nhiều tiền, nhưng Deloitte không còn cách nào khác là phải thu gọn hoạt động của công ty. Đến tháng 3 năm 2003, Deloitte bất ngờ huỷ bỏ kế hoạch đã vạch ra và quyết định đưa lại các công ty tư vấn của mình ra hoạt động độc lập. "Nếu hoạt động chung cùng công ty mẹ, hàng năm chúng tôi sẽ bị mất từ 150 đến 200 triệu đô la cho các dịch vụ tư vấn đối với khách hàng. Nhưng hoạt động riêng lẻ có thể sẽ còn mất nhiều hơn, thêm vào đó là những rắc rối về tài chính"- Ông Singh giải thích.
Hai thay đổi về định hướng chiến lược xảy ra trong một năm thực sự là một thử thách hết sức khó khăn trong quá trình thực thi đối với người quản lý. Ông Singh nhớ lại: "Chúng tôi phải chuẩn bị một kế hoạch để khôi phục lại uy tín của công ty tư vấn dưới cái tên Deloitte. Sự thành công không chỉ đơn giản là chúng tôi có đủ khả năng để cung ứng toàn bộ dịch vụ của mình cho khách hàng, mà chúng tôi phải làm rất nhiều việc để chắp nối lại mọi mối quan hệ". Ông Singh đã phải mất rất nhiều công sức để thông báo cho khách hàng cũng như các nhân viên về hoạt động riêng của công ty. Ông tổ chức nhiều cuộc hội thảo để giải thích và trình bày về sự thay đổi trong cách quản lý cũng như chiến lược phát triển của công ty trong thời gian tới. "Có lúc tôi phải làm việc đồng thời với 3.000 đối tác để tạo lại niềm tin cho họ về khả năng ưu việt của công ty trong lĩnh vực tư vấn tài chính, và đảm bảo rằng sẽ không có những rắc rối về tài chính với hệ thống kiểm toán?.
Đối với nhân viên trong công ty, ông luôn nhấn mạnh và khuyến khích họ rằng, việc khôi phục lại công ty sẽ đồng nghĩa với việc công ty được hỗ trợ về tài chính mạnh hơn và nhân viên sẽ có nhiều cơ hội hơn để phát huy năng lực.
"Mặc dù còn nhiều việc chưa giải quyết được mỹ mãn như mong đợi, nhưng bước đầu Deloitte đã lấy lại được niềm tin của khách hàng, họ đã sẵn sàng quay trở lại và ủng hộ cho công ty, cho thương hiệu Deloitte" - Ông Singh nói. "Có thể bạn cho là bất ngờ nhưng tôi khuyên bạn nếu là nhà quản lý, bạn nên luôn luôn chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh dự bị và phải năng động đưa ra kịp thời để đáp ứng nhu cầu thị trường và củng cố lòng tin của khách hàng đối với uy tín thương hiệu công ty".
(Theo Diễn đàn doanh nghiệp)
I am a poor lonesome cowboy I have a long long way from home And this poor lonesome cowboy Has got a long long way to home