Some questions about Vietnamese management style vs Westerner's

Theo tôi, cách thức quản trị ở Việt Nam cũng mang nhiều nét tương đồng với các nước khác ở châu Á đó là
- tính độc đoán, gia trưởng (authoritarian): cấp dưới tiếp nhận lệnh của cấp trên một cách thụ độc, cả nể, ít khi tranh luận ngược lại.
- dựa nhiều vào quan hệ (guanxi hay relationship-based)
Ngoài ra, VN cũng có một số đặc điểm riêng biệt tùy theo từng nơi, từng vùng.
Nhiều nhà quản lý, kinh doanh nước ngoài nhận xét rành phong cách quản lý, cách cư xử với các nhân viên và giữa các nhân viên với nhau trong cùng 1 công ty ở miền Bắc và miền Nam khác biệt nhau rất lớn.
Một vị Phó chủ tịch (VP) một tập đoàn sản xuất nước ngoài tại VN có 4 nhà máy sản xuất tại Việt Nam ở cả 2 miền Bắc Nam có lần kể lại rằng: Nhà máy của ông ấy ở miền Nam hoạt động từ năm 1996 cho đến nay chưa có một vấn đề gì xảy ra về tranh chấp lao động. Trong khi đó nhà máy của ông ấy ở gần Hà Nội đi vào hoạt động sau vào năm 1999-2000, đã có đến 3 vụ công nhân đình công.
Giám đốc điều hành của một nhà máy sản xuất ở Hải Phòng có gần 200 công nhân với doanh thu 400 tỷ đồng/năm có lần nhận xét: Họ (các công ty nước ngoài trong ngành) cứ tưởng là mạnh về vốn, công nghệ là có thể điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý nhân viên tốt. Nhưng thực tế không phải như vậy, họ gặp rất nhiều khó khăn trong việc quản lý công nhân. Có một đặc điểm trong việc quản lý kinh doanh ở miền Bắc là phải phát huy mạnh tinh thần làm chủ tập thể, duy trì mạnh các tổ chức đoàn thể công nhân, có thế mới động viên được công nhân làm việc, không ăn cắp vặt.
Một vị chủ tịch HĐQT kiêm giám đốc điều hành một công ty chăn nuôi cỡ lớn tại Hà Nội nhận xét: môi trường kinh doanh, phong cách làm việc của nhân viên ở miền Bắc khó hơn trong Nam rất nhiều và phải ít nhất 5 năm nữa thì môi trường kinh doanh ở ngoài Bắc mới tương tự như trong Nam hiện nay. Ông ấy nói nửa đùa, nửa thật là cứ hễ có chuyện tranh chấp lao động xảy ra là thôi họp đủ các hội, đoàn thể, cãi nhau nhức ...Trong Nam thì nhân viên có vẻ chịu "nghe lời" hơn, có ý thức phục vụ hơn (service-minded)..
Được vctr01 sửa chữa / chuyển vào 03:04 ngày 15/04/2005

Đọc bài của bạn victor mình thấy mình biết thêm được về văn hoá VN mình nên vote cho bạn Victor, hy vọng bạn Victor sẽ tiếp tục chia sẻ kinh nghiệm cùng các bạn Bạn có vẻ update thông tin nhiều thật Bạn có thể nêu rõ tên của mấy công ty bạn nhắc tới trong mấy bài trước để lúc nào cần thì mình còn lấy làm VD cho bài của mình được ko? Thanks a lot
Câu hỏi của bạn embemuathu khá hay, mình cũng thử vào góp vui mặc dù ko thể giúp đc bạn cái gì vì mình chưa có nhiều kinh nghiệm Nhân tiện mình cũng có thêm mấy thắc mắc sau
Mình cũng nghe nói là người ở các tỉnh thành khác nhau thì cách suy nghĩ làm việc cũng khác. Mình chưa có điều kiện để tiếp xúc với nhiều người miền Trung và miền Nam, bạn có thể nói thêm 1 chút về vấn đề này đưọc ko? Tức là sự khác nhau trong working cultures, prejudice (nếu có) của các vùng Bắc Trung Nam? Có lẽ bạn embemuathu cũng quan tâm tới vấn đề này?
Trở lại bài của bạn embemuathu, khi 1 công ty nước ngoài và trong nước lập joint venture hay công ty nuớc ngoài acquire công ty trong nước thì trong hệ thống lương thường sẽ là người nước ngoài cùng vị trí có tiền lương cao hơn người VN (ít nhất cũng là vì lý do high personal income tax o VN). Tớ ko biết là như thế liệu có xảy ra khúc mắc, bất bình giữa 2 fía không nhỉ?
Bạn Victor có đề cập tới Geert Hofstede, ông ý có nói: "As soon as certain patterns of thinking; feeling and acting have established themselves within a person?Ts mind; (s)he must unlearn these before being able to learn something different; and unlearning is more difficult than learning for the first time." Như vậy liệu có thể hiểu là nếu cách quản lý, làm việc khác nhau thì sẽ khó có thể thay đổi hoặc thậm chí chấp nhận style của người khác? Ngoài ra phương Đông và phương Tây sự khác nhau quá xa, ko chỉ ở vấn đề văn hoá mà cả cách nhận thức và giáo dục. Liệu các mâu thuẫn có thể xảy ra là gì nhỉ?
Anyway, cách nhìn nhận trên thì coi văn hoá là 1 cái gì đấy có tính chất cố định, không thay đổi hoặc thay đổi rất chậm. Nhưng còn 1 quan điểm khác cho rằng cultures đc sinh ra từ trong context (Kanter and Corn). Arguement là như bọn Mỹ toàn chê bọn Thuỵ Điển lề mề trong việc quyết đinh công việc. Nhưng giờ nếu để bọn Mỹ cung fải ngồi họp với số lượng đông như người Thuỵ Điển thì kết quả là các cuộc họp của ngườ Mỹ cũng ko đi được tới đâu. Theo quan điểm này thì bình thường mọi người hay overstated về sự khác nhau giữa các corporate cultures quá mà ko để ý tới context và vì vậy 2 cultures có kết hợp lại được với nhau ko thì cũng fải để ý tới context. Nếu như 2 cultures dù có khác biệt đến mấy đi nữa nhưng context có các yếu tố sau thì cultures sẽ ko còn là trở ngại:
(1)Desirability of the relationship
(2)business compatibility (in terms of industry and structure)
(3)autonomy for the partner
(4)mutual respect
(5)business success
(6) passage of time

Được top_of_the_world sửa chữa / chuyển vào 17:10 ngày 15/04/2005

tôi đã email tài liệu tóm lược nghiên cứu của ông Hostede cho ebmt và pb rồi đấy. eb chịu khó đọc bảng thông tin về các chỉ số của Hostede đưa ra và ý nghĩa của mỗi chỉ số thì có thể tìm được một phần nào đó câu trả lời cho các câu hỏi 3&4 rồi.
Đây là những thông tin cập nhật mới xb vào đầu 2005 của McGraw Hill.
Duy chỉ có chú Japan là hơi đặc biệt hơn. Tôi không rõ lắm tại sau họ lại xếp chung nhóm với Germany và Scannavians.
Những câu sau và bổ sung thêm ý, tôi sẽ hoàn tất vào sáng mai.

Bác @vctr01 nhìn nhận vấn đề hay đấy chứ!
Tôi thì không đồng ý lắm với nghiên cứu của Clifford J. Shultz, II, Mark W. Speece, Anthony Pecotich và Ken Kamoche.
Anh nghĩ Embemuathu nên vào thư viện tìm tất cả sách và tài liệu về Cultural Aspects of Business. Cần phải nhìn nhận vấn đề như vậy trong foreign investment/international business.
Mỗi nơi có một kiểu business practice khác nhau. Mỹ là fast paced, sang ngay Canada hoặc Mexico là đã đấy phè phỡn rồi. Nhịp sống của xã hội Mỹ rất nhanh, nhất là ở những thành phố lớn, ngay người ở Mỹ mà ở các vùng xa xôi, hẻo lánh lên New York chẳng hạn đã thấy ngộp thở, không chịu nổi, huống hồ là Việt nam. Đó là lý do tại sao, phần lớn Việt Kiều khi về Việt Nam đều cảm thấy người Việt Nam sướng. Sống ở Việt Nam mới là kiếp người, sáng lượn lờ, uống cà phê, chiều bia hơi, nhậu nhẹt . Ở bên này, nếu ai đi làm hãng xưởng thì sống đúng như robot, kiểu trong film Thời hiện đại (Modern Time) của vua hề Charles Chaplin, sáng vác cặp ***g cơm đi, tối vác về .
Mấy ông giáo sư trên kia đâu có hiểu được rằng ở Việt nam, trưởng phòng của một công ty nhà nước lương tháng VND300 nghìn thì mua nhà một triệu đô, còn ông manager của công ty liên doanh nước ngoài, lương tháng US$300 với US$500 cũng chỉ đi ở nhà thuê chứ làm sao mua được nhà 1 triệu Mấy ông giáo sư đó đâu có hiểu được tại sao bây giờ sinh viên còn phấn đấu vào Đ ảng để vào làm nhà nước với các cơ quan Bộ.
Câu hỏi thứ 2 của em, nghiên cứu về bọn tư bản thì đầy, em có thể google ra được.
Câu 3. Ở mấy trường nổi về quản trị kinh doanh của Mỹ đều có offer những corporate trainning course cho các expratriate trước khi xuất ngoại. Tất nhiên không phải công ty nào cũng trả tiền cho dịch vụ này. Nhưng thường khá hay. Sau khi đến Việt nam nên đi tụ tập với mấy expatriate clubs, gặp gỡ các nhân viên phòng thương mại của Mỹ hoặc EU thường trú ở Việt nam. Mấy chú này khá hiểu biết, phong tục, tập quán, phong cách làm ăn và khá cáo già, thậm chí có thể dạy bạn cách cua gái Việt, ăn nhậu , đi chơi ở đâu. Bọn Tây nó cũng quái lắm, em cứ chú ý mà xem trong các liên doanh bao giờ cũng có ông phó là người Việt, lấy người bản xứ trị người bản xứ bao giờ cũng là con đường ngắn nhất. Những người bản xứ du học với kiến thức phương Tây chính là con đường ngắn nhất. Thời thuộc địa, các quốc gia xâm chiếm bao giờ cũng phải tức tốc đào tạo một đội ngũ lãnh đạo người bản xứ là vì vậy. Đó là con đường ngắn nhất và hiệu quả nhất. Ngay như Mỹ xâm chiếm Iraq cũng phải cố gắng thiết lập chính quyền bù nhìn càng sớm càng tốt.
4/ Đây là câu làm cho anh cảm thấy buồn cho Việt nam. Anh không đồng ý với kết luận trong câu này. Nếu em đọc sách về International Marketing, sẽ có nói đến một trong những phương pháp tiếp thị hiệu quả nhất vào các quốc gia đang phát triển là thông qua liên doanh.
Nếu em là người đầu tư, chân ướt chân ráo đến xứ lạ, bỏ ngay 100% vốn, tức là em sẽ hứng chịu rủi ro 100%. Hơn nữa để tiếp thị một sản phẩm mới, dịch vụ mới ở một thị trường mới cần phải có thời gian, để xây dựng một thương hiệu tên tuổi, có uy tín không phải chuyện ngày một ngày hai và đòi hỏi một nguồn vốn rất lớn, khả năng tài chính dồi dào để back-up cho cả một chiến dịch quảng cáo, tiếp thị lâu dài.
Vì vậy, nếu liên doanh với một đối tác là một công ty nhà nước của Việt nam sẽ có những cái lợi sau:
- thuận lợi về pháp luật ( nhất là ở những xứ như Việt nam)
- sử dụng ngay được kênh phân phối sẵn có
- sử dụng ngay được cơ sở hạ tầng sẵn có ( hoặc nâng cấp, hoặc xây mới nhưng được cấp đất dự án ưu tiên)
- được góp vốn, tức là có người chia xẻ rủi ro, chịu thiệt thòi trong thời kỳ tiếp thị
Chính vì sử dụng chiêu này mà mấy chú nhảy vào sớm thắng lớn vì trình độ quản lý của phần lớn các giám đốc công ty nhà nước, phía đối tác Việt nam rất yếu kém. Ngay đến thời điểm năm 2002, Việt Nam vẫn còn bị coi là chưa có tầng lớp quản lý cấp cao, mới chỉ có đến bậc trung thôi. Hiểu biết về pháp luật quốc tế kém, trình độ quản lý thì tồi, vì vậy khi ký các hợp đồng liên doanh đâu có khả năng đàm phán sao cho các điều khoản có lợi về bên mình, chưa kể yếu tố $$$ làm mờ mắt.
Vì vậy lấy một ví dụ, trong một liên doanh Việt nam ( VN) - Nước ngoài ( NN), NN nắm 60% cổ phần, VN nắm 40% cổ phần. Tổng số vốn là $100 triệu chẳng hạn. Thời gian những năm đầu tiên là setup business, đưa vào vận hành, tiếp thị sản phẩm , v....v , làm sao mà có lãi được, đã thế giám đốc nước ngoài lại liên tục tăng cường các chiến dịch quảng cáo, tiếp thị. Chi phí của toàn bộ operation sau 10 năm là $100 triệu. Lúc này, đối tác nước ngoài mới họp HĐQT nói là công ty hết vốn, đứng bên bờ phá sản. Các cổ đông phải góp thêm vốn. Việt nam lấy đâu ra vốn nữa, có bao nhiêu góp hết rồi. Chú Tây bây giờ mới nói thôi đáng lẽ là anh ra về tay không vì cổ phẩn trở về 0 rồi, nhưng tôi chìa con ACE cho anh bằng cách tặng anh $10 triệu rồi anh rút lui để tôi được làm chủ 100%. Anh phó tổng giám đốc sẽ được $$$ để lên nói khéo , trình bày với Bộ chủ quản là tình hình như thế, như thế, tôi thiếu năng lực quản lý, nhưng vì Đ giao trách nhiệm nên tôi khó từ chối, nay sự việc xảy ra như vậy tôi xin tự kiểm điểm nội bộ rằng tôi sai sót. Tự thấy mình kém cỏi tôi xin về hưu.
Nếu em chịu khó đọc báo, nghiên cứu tất cả các dự án liên doanh thời đầu đến giờ xem, nếu em là người yêu nước và có đầu óc quản lý, em sẽ xót xa lắm.
Chính mắt anh đã từng chứng kiến một ông phó tổng giám đốc của một công ty liên doanh, không biết phải làm gì vì mọi việc có thằng Tổng nó làm hộ hết, các việc kế toán, máy tính có các manager trẻ trung, nhanh nhẹn làm hộ rồi, ông ta đành ra phòng bảo vệ đánh cờ tướng với ông bảo vệ cho đỡ buồn. Lúc nào cần giải quyết đối nội thì chú Tổng mới nịnh nọt, đưa chiếc xe hơi xịn chở bác Phó đi giải quyết
Just my 2 cents!

Được netwalker sửa chữa / chuyển vào 21:09 ngày 16/04/2005

Mình cám ơn bạn Victor rất nhiều nhé
cho mình hỏi thêm 1 tẹo là theo kinh nghiệm của bạn thì cái reward systems (ý mình muốn hỏi về weight của các factors trong cách thức tính lương) , role of trade unions, social insurance giữa các công ty nhà nước, joint venture, công ty 100% vốn nước ngoài thì sự khác nhau thế nào nhỉ?
Thanks for your time

Em cám ơn anh netwalker. hic...bài thi sắp fải nộp mà sao em vẫn thấy mọi thứ mông lung, vẫn chưa biết đặt bút viết thế nào ạ . Em sáng thứ 2 fải nộp mà giờ vẫn thấy mọi thứ ngổn ngang
Follow up bài của a.Netwalker em muốn hỏi thêm 1 số thứ ạ:
1. Anh có thể chỉ thêm giúp em tên tài liệu mà nghiên cứu về institutions của bọn tư bản ko ạ? Hiện giờ em mới thấy đa số là của Hall and Soskice (99, 2001) mặc dù bài study này khá chi là dài nhưng mà hình như nó chưa giải thích được sâu sắc vấn đề em cần tìm hiểu về ảnh hưởng của institutions on organizational cultures Nó chưa giải thích được đầy đủ về informal institutions, or cultures với cả government interventions tới cái corporate cultures...hic...
2. Em đặt ra cái câu hỏi thứ 4 (likelihood of success) là vì theo em biết giờ có 2 trường fái đối với M&As hay joint venture: 1 thì như a. Netwalker nói, sẽ mang lại được rất nhiều thuận lợi nhưng thực tế rất nhiều bài nghiên cứu cho thấy tỉ lệ fần trăm ko thành công của các M&As rất cao, đặc biệt là đối với cross-border M&As, tỷ lệ thất bại là hon 70%. Có lần em đọc đc ở đâu đấy thì là 70% các mega mergers của các năm 90 bây giờ đac ko còn tồn tại nữa. Vì thế trường fái thứ 2 (mặc dù cũng bị chỉ trích khá nhiều nhưng dầu sao em cũng thấy đây cung là fản ánh đúng của 1 thực tế mà) là bảo M&As ko mang lại hiệu quả kinh tế.
Rất nhiều người đã đổ lỗi việc thất bại cho sự khác nhau trong cultures. Vì thế em mới ko hiểu là cultures làm việc của VN và phương Tây khác nhau khá xa, liệu có được sự thành công ko?
Cái force về sự khác nhau của cultures này, nhưng lại được moderate bởi force của contextual factors (Kantor and Corn) như bạn Top of the world đề cập thì sẽ ảnh hưởng thế nào tới HRM và rồi sự thành công của M&As or joint ventures ạ?
Em cũng có nghe nói tới việc 1 số các liên doanh làm ăn thua lỗ với mục đích là để nc ngoài take over VN thì em cũng chỉ nge thế chứ chưa có dịp đọc bài phân tích nào objective cả. Nhưng em có làm case của joint venture của ABB và Nhà máy sản xuất biến thế HN thì em có hỏi để confirm lại những người trực tiếp liên quan (cả VN lẫn Tây) thì họ đều bảo cái rumour là ABB làm ăn thua lỗ để take over fía VN là ko đúng. ABB còn thậm chí lúc đấy đã nản chí với thị trường ở VN vì thị trường ko tiềm năng như họ đánh giá, Nhà máy biến thế ko được sự ủng hộ nhiều từ fía Bộ CN như họ từng nghĩ vì bộ CN support những công ty quốc doanh hơn, công ty liên doanh dù có vốn của Bộ CN trong đấy nhưng vẫn ko nhiều. Hồi lập joint venture fía VN muốn nắm 49% cổ fần nhưng ko đủ vốn, fải giảm xuống 35% (mà lại còn fải đi vay ngân hàng nhiều vì thế mà hàng năm JV này fải trả lãi khá cao). Vì các lý do trên và có thể thêm 1 số lý do khác nữa, ABB còn đề suất bán lại cả joint venture đấy cho fía VN với giá hơn $100k gì đấy nhưng fía VN ko còn tiền để mua nên ABB quyết định mua lại.
Em ko có nhiều kiến thức trong vấn đề này lắm nên ko dám đưa ra đánh giá. Mà VN mình thì quả thực có ít tài liệu quá mà em thì lại chưa có kinh nghiệm đi làm đâm ra chẳng biết thế nào hết cả huhu...mọi người ai biết gì thì vào giúp tớ với Thanks a lot

To bác networker:
Bài hệ thống của bác thật là hay. vote cho bài của bác 5*, còn với bác thì tôi đã vote 5* từ lâu rồi. Cảm ơn bác rất nhiều.
To ebmt:
Đúng như em nhận xét đấy, những tài liệu, công trình nghiên cứu có khoa học, có hệ thống về thị trường, về thực tiễn quản lý kinh doanh ở Việt Nam còn quá ít, nếu có thì cũng rời rạc và nằm trong tay 1 số rất ít các cty nghiên cứu thị trường, kiểm toán nước ngoài - đó cũng là nhận xét của GS Reday, giảng viên môn International Marketing đại học Ashland, bang Ohio và đó cũng chính là những cơ hội kinh doanh màu mỡ đấy...
Bây giờ thì 1..2..3.. bắt đầu quay trở lại...

Theo tôi, muốn xem xét việc hình thành liên doanh hay 100% vốn nước ngoài ở một thị trường nào đó thì phải tìm hiểu về:
- tiềm năng thị trường
- ý nghĩa của từng hình thức và khả năng có thể (khuôn khổ luật pháp, môi trường kinh doanh) ở nước đó có cho phép hay không
Về thị trường, thì Việt Nam vẫn là một thị trường tốt với dân số khá đông, hơn 80 triệu người. Tuy nhiên, bây giờ người ta không chỉ nói về một thị trường Việt Nam đơn nhất mà là một thị trường ASEAN thống nhất với khoảng nửa tỷ người, lớn hơn cả EU và Mỹ (Indo > 230, Malaysia > 40, Thái Lan > 60, Myanmar > 70, Philippinnes > 30, Việt Nam > 80). Chưa kể đên khu vực mậu dịch tự do ASEAN - Trung Quốc (ÂCFTA) sẽ trở thành hiện thực khi hiệp định về thương mại hàng hóa Asean - Trung Quốc ký cuối năm ngoái sẽ bắt đầu có có hiệu lực từ 1/7/2005 và Việt Nam đang trong tiến trình chuẩn bị hội nhập vào WTO (Vietnam accession to WTO)
Mọi người vào xem tham khảo bài này nhé.
The economic benefits of ACFTA
http://www.aseansec.org/17310.htm

Lợi nhuận vẫn là động cơ thúc đẩy lớn nhất cho các công ty, các tập đoàn kinh tế phát triển, cạnh tranh lẫn nhau. Trên thương trường quy luật cá lớn nuốt cá bé, cạnh tranh sức đầu mẻ trán giữa các công ty là chuyện thường ngày. Khi cạnh tranh, triệt hạ, thôn tính không được họ sẽ quay ra hợp tác, liên kết, mua lại..

Khi họ cạnh tranh, thôn tính nhau không được, một giải pháp có thể là sát nhập tạo thành một thực thể mới đơn nhất (về mặt quản trị và điều hành) lớn hơn, có sức mạnh hơn để cạnh tranh với những đối thủ khác.
Một ví dụ điển hình là vụ sát nhập giữa 2 tập đoàn kih tế hàng đầu của Nhật tháng 4 năm ngoái - Nissho Iwai và Nichimen tạo thành tập đoàn mới Sojitz
http://www.sojitz.com/eng/
Tại Nhật trong những năm trước 2004, Nissho Iwai thường xuyên được xếp hàng thứ 6 về độ lớn sau 5 tập đoàn lớn khác: Mitsui, Itochu, Mitsubishi, Sumitomo, Marubeni. 5 tập đoàn đầu tiên này cứ thay phiên đổi chỗ cho nhau qua các năm. Anh Nissho Iwai cứ mãi lẹt đẹt ở vị trí thứ sáu không biết bao nhiêu năm rồi. Về qui mô (doanh số) thì Nissho Iwai thường chỉ bằng một nửa - 3/4 cty đứng thứ 5. Nichimen đứng thứ 7, nhỏ hơn Nissho Iwai khoảng 2 lần. Nissho Iwai rất mạnh về công nghiệp nặng nhưng tài chính không vững lắm. Nichimen lại mạnh nhiều về các ngành hàng nông sản và khá mạnh về tài chính. Thế là các công ty ấy hợp nhất lại với nhau. Sau khi hợp lại Sojitz có thể vượt lên chiếm những vị trí hàng đầu trong nền kinh tế Nhật