Tớ mới đọc bài viết này của despi . Thấy hay và tâm đắc quá post lên bà con xem thử

Tớ mới đọc bài viết này của despi . Thấy hay và tâm đắc quá post lên bà con xem thử

Vẫn phải quản lý con người

Đỗ Quí Toàn

Người nghiên cứu thường phải phân tích các hoạt động kinh tế như phân tích các bộ máy. Làm vậy để giản dị hóa một vấn đề phức tạp cho dễ tìm hiểu hơn. Nhưng đơn giản hóa cũng dễ gây hiểu lầm hơn.

Chẳng hạn, nhà kinh tế học định nghĩa một xí nghiệp như một bộ máy, với một phương trình sản xuất. Cho ?onhập lượng? (input) vào trong cái máy đó, hai thứ chính là tiền vốn và nhân lực, cái máy đó sẽ sinh ra những ?oxuất lượng? (output). Dùng một hàm số (function) mô tả liên quan giữa nhập lượng và xuất lượng tìm hiểu hoạt động của xí nghiệp, suy ra các hậu quả. Muốn tìm hiểu một ngành hoạt động công nghiệp hay nền kinh tế một quốc gia người ta cũng cố gắng giản dị hóa như vậy. Nếu không thì không có một bản đồ lộ trình để xem xét.

Thị trường nhân dụng uyển chuyển

Nhưng đơn giản hóa rất dễ gây hiểu lầm. Chẳng hạn, khi so sánh kinh tế Âu Châu và kinh tế Mỹ, nhiều người nhận thấy trong cơ cấu hai bên khác nhau một điểm quan trọng, là vấn đề sử dụng người. Việc thuê người làm việc, rồi cho người nghỉ việc, ở Mỹ dễ dàng hơn ở Âu Châu, điều này rất hiển nhiên. Các nghiệp đoàn ở Đức có nhiều quyền hơn nghiệp đoàn ở Mỹ; các luật lệ lao động ở Pháp ràng buộc các chủ nhân hơn ở Mỹ. Có người than phiền rằng một cửa hàng tạp hóa ở Pháp muốn thuê một nhân viên mới là phải làm hàng chục thứ giấy tờ khai báo, mà muốn cho nghỉ việc cũng vậy. Nói chung, thị trường nhân dụng ở Mỹ được gọi là ?ouyển chuyển? (flexible) hơn nhiều nước Âu Châu.

Nhiều người coi đó là một ưu điểm của kinh tế Mỹ. Ông Alan Greenspan, chủ tịch Quỹ Dự Trữ Liên Bang Hoa Kỳ giải thích hiện tượng đồng euro tụt giá; từ ngày ra đời, năm 1999, đến cuối năm 2001 đồng euro mất giá 20% so với đô la Mỹ. Ông nói rằng nhiều người muốn đổi euro lấy mỹ kim vì đầu tư ở Mỹ lời cao hơn. Lợi suất cao là vì xí nghiệp Mỹ làm việc có năng suất cao hơn, mà lợi suất cao đó là do thị trường nhân dụng ở Mỹ uyển chuyển hơn. Ai cũng thấy có thể suy ra một kết luận, là Âu Châu cần cải tổ thị trường nhân dụng, cởi mở và linh động hơn thì dễ cạnh tranh với Mỹ hơn.

Ngược lại, nhiều người coi thị trường lao động ở Mỹ chính là một nhược điểm, vì đặt ưu tiên cho các xí nghiệp và bắt người đi làm chịu thiệt. Người đi làm ở Mỹ rất dễ mất việc, đời sống hay bị đảo lộn chứ không bình lặng như đời sống của công nhân, nhân viên các xí nghiệp ở Âu Châu, hoặc như ở Nhật trước đây chẳng hạn.

Nhưng ngày nay, chính người Nhật cũng thấy thị trường nhân dụng ?olàm việc cho một công ty suốt đời? áp dụng ở Nhật là một nhược điểm, và họ đang muốn thay đổi. Người Nhật đã chấp nhận phải thay đổi. Một nhà quản lý đang được dân Nhật ngưỡng mộ là ông Carlos Ghosn, đứng đầu công ty Nissan, ông đã bạo tay sa thải mấy chục ngàn công nhân để cắt giảm chi phí, sau đó giúp công ty này phục hồi lại.

Nhưng quản 1ý vẫn là quản lý con người

Giống như Nhật Bản, nhiều quốc gia ở Âu Châu cũng đang thấy nhu cầu phải tạo một thị trường nhân dụng uyển chuyển hơn, vì nhu cầu cạnh tranh với các xí nghiệp Mỹ. Và điều này khiến người ta lo ngại. Quản lý việc kinh doanh theo lối Mỹ có thể làm thay đổi hẳn quan niệm sống của con người ở các xã hội Nhật Bản và Âu Châu hay không?

Mối lo này dựa trên một hình ảnh có sẵn về các xí nghiệp Mỹ, một hình ảnh rất xấu.

Một nhân viên ở Mỹ buổi sáng đi làm có thể nhận được mảnh giấy hồng báo tin cho nghỉ việc ngày hôm đó, ngay lập tức. Một ngày, trong một cơ xưởng, có thể hàng trăm người nhận được tờ giấy hồng như vậy. Các chủ nhân và nhà quản đốc ở Mỹ không chú ý đến yếu tố con người, mà chỉ chú ý đến công việc, đến mức lời lỗ mà thôi. Họ coi các con người chỉ là những ?onhập lượng? trong guồng máy sản xuất, giống như máy móc hay nguyên liệu vậy, chứ không chú ý đến đời sống của người ta, gia đình người ta, và tình cảm của người ta!

Sống như vậy thì đời sống không còn gì đẹp nữa, và khi tất cả mọi người đều làm việc lối đó thì cả xã hội sẽ mất dần tính nhân bản đi.

Nhưng thật sự các nhà qua"n lý ơ" Mỹ có hành sư" giống như các bộ máy hay không?

Những người học lịch sử lý thuyết quản trị ở Mỹ đều biết rằng vào đầu thế kỷ này một lý thuyết được hâm mộ nhất là thuyết ?oquản trị khoa học.?

Tiêu biểu là lối làm việc kiểu Taylor, gọi là Taylorism. Lý thuyết này chú trọng phân tích đến từng cử động của công nhân khi làm việc, để ?ohợp lý hóa? làm sao tiết kiệm được thời giờ, sức lực và nguyên liệu, nhiên liệu. Lối làm việc dây chuyền áp dụng ở công ty Ford đã giúp sản xuất xe hơi với giá rẻ nhất, giúp cho hầu hết dân Mỹ có xe đi, và tập thói quen dùng xe từ đó.

Sự thành công của Taylorism khiến các nước đang phát triển vào đầu thế kỷ 20 thấy áp dụng cách ?oquản lý khoa học? việc làm, đúng ra là làm việc một cách máy móc như vậy, dễ giúp họ công nghiệp hóa nhanh chóng. Chế độ cộng sản ở Nga thời Stalin cũng bắt chước phương pháp này một cách triệt để.

Nhưng ở Mỹ, ngay từ cuối thập niên 1920, sang đầu 1930, người ta đã thấy phương pháp quản trị gọi là khoa học đó thực ra không khoa học tý nào. Vì nó không chú ý đến yếu tố con người.

Những cuộc thí nghiệm ở Mỹ đã phát hiện ra rằng ngay khi công việc được tổ chức một cách ?okhoa học? nhất, nhưng nếu người làm việc không được ?ođộng viên? về tâm lý, thì hiệu năng cũng còn thấp. Khi con người được tác động tâm lý cao thì hiệu năng tăng lên. Hơn nữa, hiệu năng có thể thay đổi tùy theo mối tương giao giữa người với người, khi họ làm việc chung. Từ những phát hiện đó, cả một trường phái mới về lý thuyết quản lý ra đời, chú ý đến khía cạnh tâm lý, xã hội ở trong các cơ xưởng. Đó là trường phái ?oTương giao nhân loại? (Human Relations), thịnh hành ở Mỹ từ những năm 1950 trở đi.

Việc quản lý xí nghiệp, cuối cùng vẫn là quản lý những người làm việc, chứ không phải quản lý các bộ máy. Đến bây giờ, việc huấn luyện các nhà quản lý ở Mỹ, trong các trường kinh tế, quản trị, vẫn phải chú trọng đến các bài học về tâm lý. Chúng tôi sẽ kể một trường hợp cụ thể gần đây trong bài tới để thấy khi một nhà quản đốc chú ý đến yếu tố con người thì động cơ chính là vì muốn nâng cao hiệu năng, chứ không nhất thiết phải vì triết lý nhân bản nào.






Sir_Batis in Club1980

Quản lý xí nghiệp qua con người
Quản trị tức là phối hợp việc làm của nhiều người để có hiệu quả cao. Cho nên phải quản lý người làm việc, chứ không phải chỉ quản lý các công việc họ làm, các máy móc và cách sử dụng tiền bạc. Vì chính các con người, ở trong văn phòng hay trong cơ xưởng, họ làm việc và sinh ra lợi nhuận cho xí nghiệp. Trong năm qua ai cũng biết kinh tế Mỹ trì trệ rồi suy thoái, các công ty lo giảm bớt hoạt động, và ai cũng chủ trương phải cắt giảm chi phí. Tiêu biểu là giảm bớt công nhân. Những hãng như Boeing, Ford công bố chương trình sa thải mấy chục ngàn người trong một năm, và các công ty khac cũng phải làm như vậy. Khi một công ty Nhật như Nissan sa thải vài chục ngàn nhân viên, người ta bảo rằng Nissan đã áp dụng lối quản lý của Mỹ. Mọi người nghĩ rằng lối quản lý Mỹ không quan tâm đến con người, chỉ quan tâm đến công việc và lợi nhuận mà thôi. Câu chuyện quản trị một cơ xưởng ở Irwin, Pensylvania trong những ngày kinh tế khó khăn cho thấy nhà quản trị ở Mỹ cũng phải chú trọng việc quản lý đối với con người. Vì đó cũng là phương thức có lợi về lâu dài hơn cả.
Số hàng bán giảm 40%
Cơ xưởng Daedal do ông Ken Sweet điều khiển, có 130 nhân viên, chuyên chế tạo những dụng cụ sản xuất loại "tự động hóa" (automation-equipment), bán cho các công ty khác sử dụng khi họ muốn gia tăng năng suất, nhất là trong công các việc cần tinh vi, chính xác. Chẳng hạn, một xí nghiệp làm đệm giường ở Minnesota đặt Daedal làm những máy tự động nhồi bông vào trong đệm, nhanh hơn làm bằng tay. Hoặc mấy xí nghiệp điện tử ở Silicon Valley dùng các máy tự động của Daedal để lắp ráp các con chíp trong máy vi tính, nhanh và chính xác hơn tay người làm. Các xí nghiệp ở Mỹ cần cạnh tranh, cho nên họ thi đua nhau tự động hóa để tăng năng suất, tiết giảm chi phí về nhân lực. Tính ra thì phong trào sản xuất tự động ở Mỹ còn đi sau các xí nghiệp Nhật Bản. Đặc biệt, các hãng xe Nhật đã tự động hóa từ vài ba chục năm trước nên đã đánh bại xe Mỹ vì xe được ráp chặt chẽ, chính xác ít hư vặt, mà giá vẫn rẻ. Nhưng, khi kinh tế thoái trào thì các xí nghiệp Mỹ cắt bớt đầu tư, mục bị cắt sớm nhất là hoãn các chương trình tự động hóa. Vì thế Daedal gặp khó khăn.
Daedal chỉ là một phân bộ thuộc công ty Parker Hannifin mà trụ sở chính ở Cleveland, cách cơ xưởng Daedal tại Irwin 200 dặm. Parker có đến 122 phân bộ, Daedal chỉ mới được các chủ nhân cũ bán cho công ty Parker từ năm 1990 thôi. Số thương vụ hàng năm của cả công ty Parker là 6 tỷ mỹ kim. Ký giả báo Wall Street Journal tìm ra, biết số bán của riêng Daedal trong năm 2001 là 50 triệu; nhưng sang năm 2002 dự trù sẽ chỉ còn 30 triệu.
Tất nhiên, phân bộ Daedal được lệnh trung ương phải cắt giảm chi phí. Tương lai Daedal không có gì sáng sủa. Trong mấy năm qua phân bộ này phát đạt lớn nhờ một ngành công nghiệp đang lên, là các đường dây viễn thông bằng thủy tinh (fiber optic). Nhiều công ty lớn muốn thiết lập những đường dây "quang cáp" truyền tín hiệu thông tin. Các nhà sản xuất quang cáp đặt Daedal chế những máy tự động để làm các việc tinh vi, thí dụ làm sao đặt cho các sợi thủy tinh nhỏ li ti châu đầu vào thẳng hàng với nhau. Muốn xếp thẳng hàng như vậy cần di chuyển sợi thủy tinh từng bước ngắn, mỗi bước nhỏ hơn 1 phần 4,000 chiều dầy của sợi tóc người ta. Mấy năm qua các công ty viễn thông thi đua đặt cáp bằng thủy tinh, nhưng từ đầu năm 2001 thì họ ngưng, vì số cung cao quá, vượt nhu cầu trên thế giới. Daedal mất bao nhiêu mối làm ăn, thương vụ giảm sụt.
Không sa thải thì
dùng công nhân làm việc gì?
Ông Ken Sweet được lệnh từ trung ương: phải cắt bớt chi phí. Ai cũng thấy cách giản dị nhất là sa thải công nhân hàng loạt. Nhưng nhà quản đốc 45 tuổi này được nhiều quyền rộng rãi để quyết định. Và ông đã quyết định tránh sa thải người, giữ lại nhân viên càng nhiều càng tốt. Ông nhớ lại mới năm trước hãng ông còn vất vả lo quảng cáo tìm người vào làm việc. Và ông không muốn mất những nhân viên đã được hãng huấn luyện thành thạo, nay mai nếu cần khó kiếm ra. Trong khi đó thì các nhân viên đều hoang mang. Fred Botti, ông thợ máy 41 tuổi nói, "Ai cũng nói có một chuyện, ?~Bao giờ thì lại có thêm việc làm??T và ?~Ai sắp bị sa thải??T"
Điều đầu tiên ban giám đốc tự hỏi là hãng đang thiếu đơn đặt hàng, nếu không sa thải thì dùng nhân viên làm việc gì? Ken Sweet bàn với vị quản đốc tiếp thị, họ đồng ý là phải tìm ra khách hàng mới, đi mời ngươi đặt hàng. Họ thấy nhiều cơ hội trong số các hãng bào chế dược phẩm chẳng hạn, vì trong ngành này nhiều hãng bắt đầu tự động hóa và các hãng khác sẽ theo, để cạnh tranh với nhau. Ai cũng biết trong lúc kinh tế suy thoái các xí nghiệp khác không bán được hàng nhưng các hãng bào chế thuốc thì vẫn bán được. Chắc họ vẫn đầu tư thêm.
Bắt đầu là quyết định đưa ngay một số nhân viên Daedal từ khâu sản xuất sang khâu chiêu mãi, đi tìm mối khách hàng mới. Số nhân viên phụ trách chào mời khách được tăng gấp đôi. Ông Jim Manion 60 tuổi, trước đây là "assembler" chỉ làm công việc ráp các bộ phận thành máy, nay mỗi ngày ông ngồi gọi điện thoại cho những người đã vào thăm Web site (địa điểm trên mạng lưới) của Daedal. Phần nhiều những cú điện thoại đó không đi tới đâu, chỉ để lại lời nhắn trong máy của người ta. Nhưng làm công việc nhàm chán đó vẫn hơn là nghỉ việc.
Ông Sweet cùng với giám đốc tiếp thị Paul Horvat quan sát việc làm của những nhân viên mới đổi từ giàn ráp máy sang phòng chế tạo các mô hình máy để biểu diễn cho khách hàng xem. Một nhà thầu với quân đội đang cần máy tự động di chuyển các bộ phận trên giàn lắp ráp của họ, làm sao để họ có thể nhìn thấy rõ và kiểm tra các bộ phận đang ráp. Hãng Daedal muốn chiếm được mối hàng này, nhưng biết có ít nhất một xí nghiệp khác đang cạnh tranh giành mối.
Một bộ máy làm kiểu đặt trên giàn đang chuyển động qua lại nhịp nhàng. Daedal đặt rất nhiều cố gắng vào việc hoàn thành mô hình làm mẫu này, không ngại phí tổn rất cao. Trước đây, Daedal thường tiết kiệm phí tổn bằng cách dùng một máy cũ, có công dụng tương tự để biểu diễn cho khách hàng coi, rồi sau sẽ điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu của họ. Nhưng ông Sweet lần này làm mô hình kỹ hơn, để chinh phục khách hàng. Ông đã thăm dò, biết rằng khách hàng tương lai này không hài lòng với sản phẩm của một xí nghiệp khác vì máy làm kiểu có những sợi dây diện lòng thòng coi có vẻ lôi thôi, cho nên mấy sợi dây trong cái mô hình của Daedal được buộc lại rất gọn.
Ông Tom Mance, 51 tuổi, vốn làm việc lắp ráp mà thôi, nay được chuyển sang phân bộ chế tạo máy mới. Bây giờ mỗi ngày ông ta lo ráp các mô hình để biểu diễn. Với những người như ông Mance thêm vào, việc tạo ra một cái mô hình đã làm xong nhanh hơn. Trước đây mất hàng tháng, nay chỉ mất một tuần. Khi phải cạnh ranh ráo riết thì đem máy đến biểu diễn cho khách hàng coi sớm ngày nào hay ngày đó.
Tham khảo ý kiến
Một cách khác để bảo vệ việc làm cho nhân viên là hãng Daedal quyết định làm lấy những công việc mà trước kia vẫn cho người ngoài đấu thầu cung cấp, như cắt các tấm kim loại hay sản xuất lấy những bộ phận chẵng hạn. Nhưng ông Sweet cũng ý thức rằng không thể cắt đứt liên hệ với các nhà cung cấp đã được tín nhiệm, nếu để cho họ hết việc đến nỗi phải đóng cửa thì mai một mình cần đến sẽ gặp khó khăn khi tìm người thay thế. Cho nên ông theo dõi tình trạng các nhà cung cấp của mình. Ông nói, "Mình phải bảo đảm là họ vẫn còn đó khi mình cần đến trong tương lai. Cho nên hai bên đều phải chung thủy với nhau."
Trò chuyện với nhân viên cũng là một cách trấn an họ. Ông Sweet có thói quen đi dạo chung quanh nhà máy, mỗi ngày nhiều lần. Thường ông chỉ gợi những chuyện về đời sống bình thường của các công nhân, như trận đấu bóng mới coi trên ti vi, hay chuyến đi săn của họ vào cuối tuần. Ông Sweet cũng theo dõi coi nhân viên có hay đến đọc tin tức trên bảng thông tin treo trong nhà máy hay không. Từ khi số công việc bị giảm, công nhân đến coi tin tức nhiều hơn, để đọc các con số đơn đặt hàng mới, trị giá mỗi khách hàng đem lại là bao nhiêu tiền. Nhiều công nhân cũng đặt câu hỏi với ông về lý do tại sao công việc làm lên hay xuống. Những bản tin được công bố có chủ ý làm nhân viên an lòng, và cũng không nuôi nhiều ảo vọng quá.
Một cách khác nữa để nhân viên cảm thấy họ đang tham dự vào công việc chung, là thăm dò ý kiến của họ. Tuy nhiên vẫn phải làm so để nhân viên không hiểu lầm rằng ban giám đốc hoàn toàn theo ý kiến của họ. Gần đây là dịp lễ Tạ Ơn rồi đến lễ Giáng sinh, thường công ty vẫn tặng thịt gà tây và thịt đùi, dăm bông, cho nhân viên, nhưng năm nay công ty cần tiết kiệm không biết có nên tặng thịt vào một dịp lễ nữa hay không. Nhiều nhân viên góp ý rằng nên bỏ luôn món quà đó để tiết kiệm. Khi thăm dò có nên bãi bỏ không thì thấy ý kiến nhân viên chia làm đôi bằng nhau. Cuối cùng ông Sweet quyết định vẫn tặng thịt, nhưng chỉ tặng một lần thôi.
Một vấn đề khác được thăm dò là hỏi nhân viên coi họ muốn chấp nhận giảm bớt giờ làm việc hay là sa thải bớt người. Sau khi mọi người đã bỏ phiếu, kết quả được công bố trong phiên họp hàng tháng đầu tháng 12 vừa qua của toàn thể nhân viên. Nhân viên không bị bắt buộc phải dự, nhưng từ khi kinh tế suy yếu, nhất là lần này thì rất nhiều người tới nghe. Ông Sweet nói với nhân viên là ông hy vọng sẽ tìm ra nhiều mối đặt hàng hơn, mặc dù không chắc chắn lắm. Rồi ông cho biết kết quả: 90% công nhân trong xưởng chọn giải pháp tự ý cắt giờ làm việc, chỉ có 75% nhân viên văn phòng chọn giải pháp đó. Ông Sweet cho biết quyết định sau cùng: Nhân viên làm trong xưởng máy sẽ nghỉ ba ngày không lương mỗi tháng, sang tháng Giêng có thể tăng lên bốn ngày. Nhân viên văn phòng sẽ nghỉ hai ngày. Nhưng ông nói tiếp ngay, các nhân viên văn phòng sẽ bị hoãn không được tăng lương, việc tăng lương sẽ chậm sau các công nhân xưởng máy ba tháng.
Ông Sweet cho biết cần chứng tỏ mình đối xử công bằng giữa hai loại nhân viên để tránh ganh tị. Nếu không sẽ làm tinh thần xuống, không khí đoàn kết trong mấy tháng qua sẽ tiêu tan. Một nhân viên gần đây tới gặp ông Sweet, nói rằng anh ta đã "giúp" ông bằng cách xin nghỉ nhiều ngày không lương hơn mọi người. Ông cảm ơn anh ta, nhưng nói ngay rằng đây không phải là ân huệ anh làm cho riêng ông, mà làm cho tất cả mọi người, kể cả chính anh ta.
Trong bài tuần trước, chúng tôi đã nói đến lý thuyết quản lý ở Mỹ một trăm năm trước kia chú trong đến phương pháp khoa học, rồi chuyển sang khuynh hướng chú trong tới tương giao nhân bản. Câu chuyện trên đây là một thí dụ công viết quản trị không bỏ sót yếu tố con người. Nhưng lý thuyết "Tương giao nhân bản" (Human Relation) cũng đã bị vượt qua. Quan niệm mới về quản trị xí nghiệp, từ nửa thế kỷ nay là coi mỗi xí nghiệp như một hệ thống sinh động. Lý thuyết hệ thống mở (open system) vẫn đang được nghiên cứu và áp dụng. Thực ra, không cứ một xí nghiệp, mà bất cứ quần thể nhân loại nào, kể cả các quốc gia, cũng phải được quan niệm như một hệ thống mở. Các mô hình kinh tế và chính trị không thể bỏ qua quan niệm đó.
Sir_Batis in Club1980

Xin gửi lời xin lỗi đến despi hộ. Thông cảm vì batigol thấy hay quá aaaaaaaaaaa
Nào club 1980 các bạn nghĩ sao về vấn đề quản lý nhân sự nào ??
Sir_Batis in Club1980

Trời ạ ! Cái Bác Batigol này đưa bài viết này lên dài quá, tui ngại thật nhưng cũng cố mà đọc. Bay giờ thì tui đoán qua chắc Bác này là dân kinh tế (hay đại loại nghiên cứu về kinh tế thị trường).
Ấy ! Xin lỗi Bác Batigol nhé, vì hôm ở trước cửa nhà hát lớn tui bảo nghe tên Batigol tui tưởng là con gái
Thuhuong

Bac Batigol qua that la nhiet tinh day. Tui rat cam on bac da gioi thieu bai viet nay.Tuy nhien phai cong nhan la dai dong van tu qua,cu~ng co' nhieu kien thuc co trong sach tui cu~ng duoc hoc qua. The la bai cua bac lam tui mat 5000 tien internet rui day. Hic . That la xotxa

SUPER ANH

Ma` nay` quan ly mot Hoi theo tui don gian hon nhieu so voi nhung gi` bai viet tre^n da~ neu. Chung ta ne^n hoc cach cua nguoi My~ : Cai gi` don gian va hieu qua thi` ta tien hanh

SUPER ANH

Vâng vẫn là về vấn đề quản lý con người tại các cơ quan
Tôi xin đưa ra môt chút về vấn đề này.Hiện nay cái vấn đề quản lý nhân su rat quan trong no la diem mau chot cho su thanh cong trong toan cong ty.ko hieu toi noi the co dung ko vi the nay.Trong cac cong ty nguoi boss phai nguoi lam viec cho minh muon cai gi va quyen loi cua ho ra sao,nang luc nua cung la mot dieu dang noi cho van de nay.Neu nhu nguoi boss cua minh ma ko hieu ra nhung van de nay thi that la nghiem trong
1 Neu nhu boss ma ko dap ung duoc nhung yeu cau ma nguoi lam cong cho minh dua ra thi ho se cam thay chan nan.Ho se ko lam viec duoc khi ho ko cam thay thoai mai.Chang han nhu mot cong ty cua Uc da lam nhu the nay: khi ma nguoi nhan vien cua minh lam cho cong ty cam thay rang phat trien 1 cach manh me ve tai chinh thi o cong ty day va boss cua cong ty ay da tra luong cho nhan vien cua minh kha cao doi khi ve phan gia ding cua ho ko phai lo nghi gi ve cho o, tai chinh,va doi khi cong ty do co the mua bao hiem cho ca nha cua ho.Cung chinh cai cach lam viec hieu qua do da co rat nhieu nuoc dung den nhu Nhat Ban,Mỹ va doi khi con co cac cong ty cua cac nuoc Chau Au nua.
2. Cac ban thu lay vu du nhu nhung cong ty nuoc ngoai dat van phong dai dien cua cong ty ho tai Vn thi biet.Co rat nhieu cach lam viec khac nhau.Chang han nhu cong ty cua cac nuoc han Quoc thi ho lai co cach lam viec khac.Ho chi biet bat cac cong nhan lam viec mot cach cat luc lam lien mot luc may ca,ho ke cho cong nhan muon lam gi thi lam ma ho chi biet den san pham lam gia co duoc hoan thanh san pham dung thoi han hay ko.Ke ca cong nhan kha met moi nhung do la dieu kien bat buoc,ho phai lam.Do la mot dieu dang len an.
Con cac cong ty khac thi sao,ho chi biet den muc tieu truoc mat cua ho la lam sao cong ty duoc ngay cang phat trien,ho biet chon nhung nguoi tai va dat noi nao cho that dung cho de phu hop cho cong viec cua ho.Chang han nhu ANZ Bank do la mot cong ty dang noi o day.Ho tuyen chon rat ky cang va tra luong theo nang luc cua chinh ban than cua nhan vien ho.
The day do la nhung moi lien he chat che cua boss doi voi nhan vien.chung ta nen can nhac ky nhung van de ma chung ta sau nay quyet dinh lam viec truoc khi ra truong
Van toi ko hay mong cac ban thong cam nhe moi tay qua roi ngoi nghi mot luc roi lai noi tiep nhe ha ha ha ha.....

Trinh Y Kiet in CLB 1980

Subject : Thanh Niên VN chúng ta dang làm gì ????
Hôm nay tôi có qua bên box thảo luận có topic " ? tuổi 20 chúng ta dã làm ra bao nhiêu tiền " trong dó có rât nhiều bài viết gần nhu thông báo tuyên bố tôi lao dộngng nhu thế nào kiếm ra dựoc bao tiền. Thậtt là buôn cuời, tự chúng ta di vào cái vòng lẩn quẩn mà chúng ta kô hề biết. Ðây là một vấn dề rất lớn có ở tất cả các tầng lớp trong xã hội, ở dây tôi xin don cử chỉ xét về tầng lớp chúng ta những thanh niên, nguồn nhân và trí lực chính cửa dất nuớc VN trong thiên niên kỷ moi. Thanh niên bây giờ hinh nhu quá sa dà vào kiếm tiền, tạo nên một lối sống gấp gáp thực dụng mà tự chúng ta kô hề biết. Có những ng trả loi dựoc "tiền là phuong tiên dể mưu cầu hanh phúc nhung trong cuộc sông nhanh gấp gáp xã h?i hiện nay tự dung tới lúc nào dó ta chỉ lao dộng vì tiền, tự quên mục dích mà chính mà ta dã tuyên bố truớc dây. Ví dụ nhu phần viết về những ngày khó khăn của hang deadal, despi, ta thấy rõ tinh thần của deadal. Họ vuợt qua khó khan trong cạnh tranh kinh tế cùng lúc đó vuợt qua bản thân. Chỉ khi nào những ng công nhân dồng lòng chung sức, thấy yêu công việc của họ thì ngài "boss" mới có dủ sức lèo lái dưa con tàu doanh nghiệpp vượt qua khó khăn.Thử dọc lại xem tôi thấy hình nhu chỉ dến khi những ng công nhân của một hãng tư bản USA thấy yêu quý kô muốn mất di công việc của mình thi mới thật sự cố gắng. Ðiều này tôi cung dược dọc qua quấn sách " thế giới thật là rộng lớn và có nhiều việc phải làm " của ngài Kim wo Chong. Trong dó có doạn viết (vì chỉ nhớ dựoc ý chính kô dúng với nguyên bản mong bạn dọc thông cảm) : Có những ng lao dộng miệt mài bất kể ngày dêm, chăm chỉ cần cù hoàn thành tốt công việc duoc giao, nhung họ kô phải là nhân tố tạo nên sư phát triển của công ty. Mà chính những ng làm chủ công việc, lại là dộng lực chính dưa công ty di lên.
Ở dây ta có thể hiểu, ý nghia làm ch? ? dây là tình yêu với công việc. Chính tình yêu tạo nên lòng nhiệt tình sư dam mê hăng say trong công việc, và cũng là tiền dề của sáng tạo mới cải tiến lề lối phuong pháp làm việc.
Các bạn này, phải chăng nhiều lúc ta quên mất ý nghia của lao động. Chúng ta hãy yêu lấy công việc của bản thân, hãy trao cho nó tình yêu niềm đam mê của mình, tin tưởng vào dó, tự khắc bản sẽ quên di bao âu lo cuộc sông dời thường
Hay nghĩ công vi?c là tình yêu !!!!
P.S : vì muộn qua thời gian eo hẹp kô trình bày dươc rõ ý mong các bạn thông cảm
To nhuthuhuong : to' là dân GT còn ban ??
Sir_Batis in Club1980

Đọc xong bài của Batigol, nổ mất con mắtbên phải. Đọc đến bài của TYK, nổ nốt con mắt bên trái. Trời ơi là trời........
Chủ đề này rất hay.5* cho mỗi người nhé.
tibeou in box 1980

Ne co be cho toi 5* ha cam on nhe.Day la ngoi ngoai dich vu chu ngoi may nha thi ba ngat xiu luon day

Trinh Y Kiet in CLB 1980